Tu atención se merece un premio

Ayer les hablaba de lo que no se debe hacer con un cliente y hoy les voy a aportar un ejemplo real que va exactamente en el sentido contrario. Se trata de cómo la buena atención recibida en un establecimiento me hizo obviar el sobrecoste del 20% y "premiar" así la buena atención del comercio.

¿SON TONTOS LOS PECES?

Me gustan mucho las comparaciones para ilustrar mis comentarios (¿no se habían dado cuenta?) y hoy toca hablar de pescadores. El tema me lo sugiere Marga Moya y tiene que ver con la “repesca” de clientes perdidos. ¡¡Interesante asunto!! Vamos a ello.

Pescar no sólo consiste en conseguir que un pez pique el anzuelo. Luego hay que “trabajar con tacto” para conseguir llevar la pieza hasta la canana sin que se suelte. ¿Cuántas probabilidades hay de que un pez que picó y se soltó cuando estaba siendo izado, vuelva a picar de nuevo? Realmente pocas. Los peces aprenden y difícilmente se vuelven a dejar engañar, al menos en el mismo sitio en el que estaban antes. Pues yo creo que esta teoría es aplicable también a las empresas: muchas ponen todo su énfasis en que el pez muerda el anzuelo, pero luego tiran del sedal con brusquedad y se les sueltan las piezas. Lo curioso es que ahora busquen técnicas para volver a pescar al pez que se les escapó.

Veamos: ¿por qué razón se puede perder un cliente?

1. Porque recibe una oferta más atractiva que la nuestra y se cambia de proveedor.
2. Porque recibe un trato frío y distante de su actual proveedor y, al no sentirse especialmente vinculado a él, no tiene inconveniente en probar con otro diferente.
3. Porque recibe un mal trato que genera quejas y reclamaciones hasta que, harto de aguantarlo, decide cambiar de proveedor.

La cuestión que se plantea es cómo volver a “pescar” al pez que se escapó del anzuelo. Según el esquema anterior tenemos que…

1. Si un cliente se pierde porque atiende a ofertas más atractivas, está claro que nosotros estamos en inferioridad de condiciones y que las razones que motivan al cliente para consumir son las condiciones de contratación y no la relación o el trato que recibe de la empresa. ¿Se puede hacer algo? Yo creo que bastante poco. Quizá podríamos presentar una contraoferta más atractiva para volver a traerlo, pero… ¿cuánto  nos durará “en la casa”? El tiempo justo hasta que aparezca un nuevo proveedor que vuelva a mejorar nuestras condiciones. Y así sucesivamente. Es un camino sin fin que solamente aguantan aquellas empresas con las mejores economías de escala que les permitan competir en precios. Yo no aconsejo meterse en esta dinámica excepto que se tenga muy claro que se va a ganar. Por lo tanto… ¡¡yo no repescaría este pez!!
2. Si un cliente se fue porque no lo atendimos adecuadamente, cosa bastante frecuente, la manera de repescarlo es garantizarle que –en la nueva etapa- va a recibir más “mimo” y atención que antes. Pero no solo vale prometerlo: ¡¡hay que hacerlo!! La empresa debe replantearse sus procesos internos y trabajar en el campo de las relaciones con los clientes, hasta ahora descuidadas. Solamente cuando se tengan puestos unos sólidos cimientos, se podrá intentar “vender” lo que antes nos se tenía. De la habilidad que se consiga en convencer a los ex-clientes dependerá el éxito en la repesca. En estos casos y mediante el re-invento de la empresa, sí podría ser posible repescar a algún antiguo cliente, aunque existe el riesgo de que esto funcione como los jarrones: cuando los rompemos, por mucho que peguemos las piezas, siempre quedarán las cicatrices. ¿Vale la pena intentarlo?
3. Finalmente, si a los clientes los tratamos “ a patadas” y les damos razones para las quejas y reclamaciones, me temo que la tarea de repesca será bastante ardua y con ínfimos resultados. Yo, ni lo intentaría. Creo que el esfuerzo no vale la pena.

Estamos viendo que, excepto en el caso de clientes que se van porque no se sienten bien atendidos, en los otros dos casos (mejores ofertas y clientes cabreados) la tarea de repesca se torna complicada. Desde mi punto de vista, las empresas deben poner más empeño en retener a los que ya tienen que en repescar a los que se fueron. Deben tratar de aprender a sacar la pieza del agua con mimo, para que no se les suelte. De nada vale esforzarse en atraer a clientes que se fueron si no estamos preparados para retener a los que ya tenemos. La fuga suele ser mayor que la hipotética repesca.

Concluyendo: yo creo que las empresas fallan mucho en la fidelización, y esto acaba echando por tierra buena parte de la tarea de captación (y repesca). Animo a las organizaciones interesadas en buscar técnicas para repescar clientes que pongan ese mismo empeño en tratar bien a los que ya están dentro. Quizá así las cosas les fueran mejor. Antes de meter más agua en el balde, hay que preocuparse por tapar todas las fugas existentes, ¿no creen?

Un abrazo

[Disponible libro recopilatorio con los artículos más leídos de este blog]

CUESTIÓN DE DETALLES

En un mundo tan competitivo como el actual, ganar o perder es –muchas veces- cuestión de pequeños detalles. Hoy voy a disertar sobre esto y usaré como ejemplo un e-mail que recibí ayer; por analogía con el “lenguaje no verbal” hablaré a lo largo del artículo de la “lectura no verbal”

Veamos: uno de mis contactos en la “social media” me remitió el siguiente correo:

Sin leer con demasiado detenimiento el contenido, automáticamente se lo reenvié a la persona solicitada. Hoy, con más calma, releí nuevamente el contenido y saqué unas cuantas conclusiones que ahora quiero compartir con vosotros:

1) La primera tiene que ver con el uso que algunas personas hacen de las redes sociales. Hay individuos que se dedican a “coleccionar” contactos y solamente se acuerdan de ellos cuando les hace falta para un asunto puntual. Cada uno es libre de actuar como crea oportuno, pero si la finalidad es tener contactos para usarlos como palomas mensajeras, al menos uno debería ser un poco menos directo. Cuanto más cordiales sean las palabras usadas y cuanta más sutileza usemos al expresarnos, más probabilidades de éxito tendremos a la hora de alcanzar nuestro objetivo, especialmente si estamos recurriendo a un contacto de esos que tenemos abandonado en el “baúl de los recuerdos”. Si hacemos lo contrario y damos una impresión de oportunista y aprovechado, se corre el riesgo de fracasar en el intento. ¡¡Cuestión de detalles!!

2) Desconozco cuáles son las virtudes que atesora el remitente, pero escribir sin usar correctamente los signos de puntuación no da la imagen de ser una persona cuidadosa, meticulosa, ordenada, con gusto por las cosas bien hechas, perfeccionista… Este es el “lenguaje no verbal” del documento, simples detalles que pueden hacer que un texto “suene bien” o “chirríe”. Son cosas que a veces se nos pasan desapercibidas en la lectura, pero nuestro subconsciente es capaz de detectar y sacar conclusiones sobre quien está detrás de las palabras que se ven. Algunos textos resultan agradables e invitan a conocer al escritor, y otros dan ganas de hacer una buena acción con ellos y mandarlos al cubo del reciclaje, para que tengan otra nueva oportunidad en otra vida.

3) La tercera y última conclusión no se puede sonsacar del texto reseñado, pero sí voy a contarla. Como dije arriba, automáticamente reenvié el mensaje al interesado, cumpliendo así con la petición del remitente. Por cortesía, le puse un e-mail de respuesta diciéndole que había tramitado su petición. A día de hoy, no recibí ni un simple “gracias”. Veamos el “lenguaje no verbal” de esta falta de cortesía: la posición ofertada era una gerencia de zona, es decir, esta persona opta a un puesto en el que debe gestionar personas. Para la empresa ofertante del puesto los empleados son primordiales. Se trata de una compañía muy sensibilizada con el trato humano, plenamente consciente que su poder competitivo se encuentra de puertas adentro, en el talento y buen hacer de sus empleados. En contra de esto, el solicitante de la vacante está demostrando una absoluta frialdad y falta de sensibilidad (no le da las gracias ni siquiera a quien le puede facilitar optar a un puesto de trabajo). ¿Podemos pensar que se trata de una persona cercana, afable, cordial, detallista, agradecida? A lo mejor sí, pero los detalles no lo demuestran. Y como al final lo único que conocemos de una persona antes de contratarla es lo que vemos en sus pequeños detalles, malo malo. Quizá el CV sea impresionante, pero eso es lenguaje verbal: pone lo que queremos poner. Lo sutil se encuentra en el lenguaje “no verbal”, en aquello que expresamos fuera de nuestro control; realmente estos detalles son los que manifiestan con más fiabilidad cuál es el perfil de quien se esconde detrás. Otra vez, ¡¡¡ cuestión de detalles !!!

No quiero finalizar este texto sin extrapolar esta reflexión al trato diario con clientes. Muchas veces ganar o perder clientes también depende de pequeños detalles. Imaginemos que en una conversación banal, un cliente me habla de un restaurante que le gustó. Siguiendo sus recomendaciones a los pocos días voy a comer allí. Si ese mismo día descuelgo el teléfono para llamarle y darle gracias por su recomendación, estaré teniendo con él un detalle muy simple pero muy significativo para esa persona: verá en mí que ejerzo “escucha activa”, que me interesa todo lo que me dice y que además soy agradecido y detallista. Toda una serie de buenos sentimientos que pueden ayudar a diferenciarme de otros competidores. Imaginaros por un segundo la escena contraria: que voy al restaurante recomendado y nunca le comento nada (ni al momento –por teléfono- ni en la siguiente visita –de viva voz-). Habré desaprovechado una oportunidad fantástica de ganarme a un cliente. ¡¡¡ Cuestión de detalles !!!

Un saludo

¿DE QUIÉN SON LOS CLIENTES?

Peliagudo tema. Quizá las únicas empresas que lo tienen claro son aquellas con productos de un alto componente técnico: cuando un cliente se vincula con ellas suele permanecer en el tiempo debido a que la relación comercial se sustenta en algo difícilmente reemplazable. En el resto de compañías, la cosa no está tan clara.

Veamos. Para muchas organizaciones es un problema perder determinados comerciales por el número de clientes que  “arrastran” consigo hacia la competencia. Y curiosamente, cuanto mejor era el vendedor más clientes se van con él. La explicación es muy lógica: un buen comercial apoya sus ventas en una sólida relación personal y profesional que al final prevalece sobre los atributos del producto y provocan el cambio de proveedor tan pronto como el vendedor deja de visitarlos. Las empresas, conscientes de este problema, en ocasiones inician estrategias que tratan de desvincular a los clientes del comercial que les atiende y aproximarlos emocionalmente a la empresa. Es una tarea bastante difícil de hacer y no suele dar buen resultado.

Las ventas se apoyan en un componente técnico (la calidad y las ventajas que ofrece el producto) y un componente de relación (ligada a la persona que asume las visitas al cliente). Para que una empresa sea la que fidelice a un cliente debe asumir parte de las atribuciones que tiene delegadas en el comercial, salvando la enorme traba de la ausencia de contacto directo. Yo tuve la oportunidad de trabajar en una empresa que en determinado momento inició estrategias de “desvinculación” en contra de los delegados y a favor de la empresa. Por ejemplo, una de las medidas que usaban era enviar a los clientes las ofertas promocionales directamente desde la central a sus casas, sin usar al vendedor como intermediario. Si en algún momento los clientes eran merecedores de algún obsequio (por volumen de compra, por ejemplo), la empresa también lo enviaba directamente. Las páginas web de muchas empresas pretenden también acercar al cliente hacia la compañía, sin tanta intermediación del comercial.

Como anécdota contaré que esta intencionalidad de una antigua empresa para la que trabajé contrastó con ciertas campañas de marketing muy agresivas para aumentar el volumen de ventas en momentos muy puntuales (cierre de ejercicio, etc.) Se prometían obsequios en función del volumen de facturación alcanzado que al final no se correspondían con las expectativas que generaban en los clientes o que, simplemente, no se llegaban a entregar. Entonces teníamos que venir los “apagafuegos” a solventar las consecuencias del paso del “caballo de Atila”. Al personal de Central les preocupaba bastante poco el problema, porque la campaña había conseguido subir el volumen de ventas  y ellos no iban a tener que dar la cara delante del cliente. Gracias a nuestro trato personal éramos capaces a reconducir algunas situaciones y conseguíamos que no toda la sangre llegara al río. Pero algunos clientes sí perdíamos.

Retomando la conversación, puedo decir en base a mi experiencia que en general los clientes se fidelizan gracias a la relación personal, y las empresas tienen difícil competir con los vendedores en esta tarea. Diría más: es contraproducente si las medidas de “enfriamiento” son muy radicales. Comenzar a desviar actividades del comercial hacia la central es arriesgarse a despilfarrar recursos, porque nunca un ente tan alejado del cliente será capaz a sacarle el mismo provecho que haría una persona en una visita personal. Las empresas deben hacer su tarea alineados con el vendedor, y el vendedor alineado con la empresa. Existirá siempre el riesgo de que un comercial saliente “arrastre” algunos clientes con él, pero no veo una manera clara de solucionarlo. Desde luego, buscar una estrategia “desalineada” con la del vendedor me parece una mala medida. Es mejor asumir el coste y poner todos los medios y recursos en trazar una estrategia de fidelización común, dependa de quien dependa en última instancia la permanencia del cliente.

Como conclusión diré que, excepto aquellas empresas con productos muy técnicos, el resto deben asumir que los clientes son del vendedor –en buena parte-, y que competir por acapararlos es bastante complicado. Cuando un vendedor se desvincula de una empresa, muchos clientes se desvinculan con él. Algunos inmediatamente, y otros con el tiempo. Es una cuestión de empatía y relación personal, contra la que es difícil luchar.

Es mi punto de vista. Espero que genere debate.

Un abrazo

TIPOLOGÍAS DE CLIENTES (III)

El cliente FIEL.- ¿para qué nos puede interesar conocer el perfil de este cliente? Al fin y al cabo ya lo tenemos fidelizado, pensarán algunos. Hay estadísticas que cifran en el entorno del 60% la cantidad de clientes fieles que tienen las empresas por lo que, si damos por buenas estas cifras, tenemos importantes razones para intentar averiguar saber cómo piensan y cómo se comportan. De su correcto abordaje depende un volumen grande de la cifra de negocio de las empresas.

Lo primero que debemos tener en cuenta es que ya hemos ganado una gran batalla: hemos introducido nuestro producto en su mente; si tenemos en cuenta que nuestro cerebro funciona de modo “automático” (generalmente pedimos la marca que tenemos en mente sin pararnos a pensar en alternativas), el trabajo duro lo tienen los competidores para darle razones de peso que desplacen nuestro producto en favor del suyo. A los clientes fieles les gusta la comodidad y temen el riesgo de tratar con productos desconocidos. ¡¡No echemos por tierra todo lo ganado!!

El error más común que cometen las empresas es dar por hecho que el cliente fiel ya será para siempre, centrando sus estrategias de marketing en captar nuevos clientes y descuidando así una parte muy cuantiosa y valiosa de su cartera. El ejemplo más típico y común es aquel en el que la empresa ofrece bonificaciones y descuentos a los clientes nuevos pero no ofrece estas promociones a los clientes “veteranos”. Estas estrategias pueden conseguir que lo que se gane por un lado se pierda por el otro.

A los clientes fieles hay que hacerles sentir importantes, realizándoles de vez en cuando visitas de cortesía para interesarse por cómo le van las cosas (aunque no se generen pedidos en ese momento). Si hay algún producto nuevo, debe ofrecérseles en primer lugar. Es interesante incluso usarlos para anticiparles las novedades y pedir su opinión: ellos se sentirán muy valorados y a nosotros nos darán pistas sobre cómo enfocar el lanzamiento del producto. Otra medida que suele ser muy bien aceptada -si es viable- es invitar al cliente a visitar las instalaciones de la empresa, mejor todavía si allí es recibido por alguien importante de la compañía.

Concluyendo: es conveniente no bajar la guardia con este tipo de clientes. Es cierto que muchas veces la fidelidad se consigue por la calidad del producto y eso es una garantía de continuidad, pero incluso en este caso no podemos olvidar que en un mundo tan competitivo, lo que hoy es una ventaja nuestra mañana puede ser de los rivales. Conviene tener esto siempre presente, precisamente porque en ocasiones se tiende a actuar del modo contrario: “¿para qué voy a perder aquí el tiempo si al cliente ya lo tengo ganado? Dedico mis esfuerzos a sitios nuevos”. Tremendo error.

Un abrazo

CREDIBILIDAD EN LA COMUNICACIÓN

Si preguntáramos a diversas personas de ventas cuál debería ser el objetivo de un comercial ante un cliente, la respuesta mayoritaria sería: ganarse su confianza. Desde mi punto de vista hay un paso previo: ¿confiaría Vd. en una persona sin credibilidad? La credibilidad es algo que se gana con mucho tiempo y esfuerzo y se pierde en 2 segundos sin ningún esfuerzo: basta meter la pata aportando algún dato que no sea cierto.

Es relativamente frecuente encontrar campañas y estrategias comerciales basadas en argumentos rotundos: somos los mejores en tal cosa, tenemos el mejor producto, ofrecemos el depósito con la rentabilidad más alta del mercado, ofrecemos cobertura total con nuestro seguro tal...; hay que tener mucho cuidado con los términos absolutos y no menospreciar nunca el conocimiento del cliente. No solo eso: no olvidemos tampoco que la mayoría de la información que nos ofrece un comercial podemos contrastarla en unos segundos vía internet, de tal modo que si alguien me dice que tal producto ofrece la mejor cobertura, a los cinco minutos puedo saber si esto es así o no.

Cuando uno dice delante de un cliente algo que no es cierto, dentro de su cabeza se produce un "chispazo" que le enciende un mecanismo de defensa. A lo mejor el cliente no estuvo muy atento a la argumentación, pero ese dato concreto despertó su interés y le alertó de que... ¡¡esto no es así!! Si tenemos la suerte de que el cliente "piensa en voz alta", nos dará la oportunidad de rebatir su objeción o de reconocer nuestro error, ayudando a que las aguas vuelvan a su cauce. El problema está cuando el cliente no dice lo que piensa -negándonos la oportunidad de réplica- y actúa en consecuencia a lo escuchado: "este vendedor no me merece credibilidad, ha intentado engañarme en esta cuestión"

Los buenos comerciales deben tener la prudencia de contrastar toda la información que proviene de la empresa; hay ocasiones que desde los departamentos de marketing minusvaloran las consecuencias de que un cliente no se crea el mensaje, pero nosotros sabemos que nuestros clientes son nuestra base del negocio y que la pérdida de uno de ellos nos supone un trastorno para la consecución de los objetivos. Los datos falsos o imprecisos menoscaban nuestra credibilidad y nuestro negocio. Lo más prudente es no hablar nunca con el cliente en términos absolutos excepto si tenemos la plena seguridad que decimos la verdad, cosa que pocas veces sucede.

Otro error bastante frecuente que afecta a nuestra credibilidad es hablar mal de la competencia; las estrategias enfocadas en "rajar" contra el competidor en lugar de dedicarse a hablar de nuestros productos, además de suponer una pérdida de tiempo, suelen tener nefastas consecuencias porque cuestionan nuestro prestigio delante del cliente. Aquellos comerciales que tratan de vender sus productos atacando a los competidores están transmitiendo una imagen muy poco profesional de ellos mismos. Es más, en ocasiones lo pertinente es hablar bien de los otros (esto sorprenderá al cliente), para acto seguido ponernos a su nivel o remarcar alguna ventaja adicional sobre la competencia.

En resumen: debemos entender nuestro trabajo comercial como un trabajo a largo plazo; los clientes son la base principal que sustenta nuestro negocio y llegar a tener clientes consiste en entablar relaciones de confianza mutua con otras personas. Para conseguirlo hay que trabajar primero en el terreno de la credibilidad, porque nadie confía en una persona en la que no cree. Las estrategias cortoplacistas que en momento puntual plantean las empresas buscan obtener resultados a toda costa, incluso usando términos absolutos con la intención de impresionar al cliente; debemos saber que son armas de doble filo: pueden conseguir una venta en ese momento, pero pueden hacernos perder un cliente en caso de que descubra que hemos usado argumentos engañosos para vender. Cada uno debe valorar los pros y los contras de estas estrategias.

¡¡¡ RECLAME, POR FAVOR !!!

Las quejas y reclamaciones suelen ser situaciones desagradables que a nadie le gusta afrontar. Sin embargo, si somos capaces de no jugar un papel defensivo... ¡¡ SON UNA OPORTUNIDAD MAGNÍFICA PARA FIDELIZAR CLIENTES !! De ahí el título del post: ¡¡reclame, por favor!! Vamos a ver como podemos aprovechar un acontecimiento adverso para sacarle provecho.

Ilustraré mi disertación de hoy con un ejemplo real. Quien les escribe tiene en estos momentos un problema con el cable de su ordenador: está a punto de partirse y dejarme sin alimentación para la batería, con el consiguiente trastorno. Voy a tener que poner una reclamación, que duda cabe. Si tuviera que describir mis intenciones diría lo siguiente: dependiendo de la diligencia con la que gestionen mi queja, seguiré siendo fiel a la marca o jamás volveré a comprar un producto de esta casa. Es decir, o todo o nada.

 

¿Les suena esta tesitura? Seguro que todos pasamos por alguna situación similar. Observen las consecuencias: para mí esta marca me es indiferente, pero si son ágiles en la resolución de un problema que tengo, probablemente me fidelice con ellos. Si por lo contrario, miran para otro lado y echan balones fuera, jamás volveré a gastar un céntimo en ningún producto de esta marca.

Cuando un cliente nos presenta una queja o reclamación automáticamente nos ponemos a la defensiva y deseamos que esta situación nunca hubiera sucedido. Al fin y al cabo estamos ante un problema y a nadie le gustan los problemas. Pero si somos capaces de entender los aspectos psicológicos de estos conflictos, de controlarlos y de manejarlos empatizando con nuestro reclamante, estamos ante una gran oportunidad de ganar un cliente para siempre. Un cliente que tenga una queja se sentirá molesto, embrabecido y totalmente convencido de su razón. Nosotros debemos sintonizar con su estado de ánimo (que para él significará un "me entienden y comparten mi malestar") y tratar de ganárnoslo actuando como buenos gestores. Supongamos que yo, delante de un cliente enojado, cojo el teléfono y llamo a mi jefe para contarle la situación y decirle que eso hay que arreglarlo ¡YA!, que estoy delante de un cliente importante y no podemos consentir que se cabree con nosotros; todo esto, escuchado por el cliente. ¿Qué creéis que pensará? Poneros en su lugar. Pues algo parecido a... "cojonudo, este tío le está echando una bronca a su empresa para que me arreglen el problema; está de mi lado; además, acaba de hablar de mí diciendo que soy un cliente importante". Ese cliente en unos segundos cambiará su postura psicológica de "enemigo" hacia otra totalmente contraria. Es incluso probable que le hasta le quite hierro al problema: “bah, tampoco era para tanto”. Pero lo más importante es que acaba de ver en mí un gestor (no un vendedor) que me pongo de su lado, que apoyo sus quejas y me implico en resolverle el problema. Verá que ya no está solo “ante el peligro” y acabará otorgándome su confianza. Si la reclamación se la resuelvo con eficacia...¡¡¡ he ganado un cliente !!!

Obviamente para que esto funcione como lo acabo de describir tiene que existir previamente una concienciación por parte de la empresa de la importancia de las quejas y reclamaciones y la supremacía del cliente. Es necesaria la complicidad de todos los mandos intermedios y la correcta alineación de todos los departamentos de la compañía. Al cliente hay que darle la razón y el problema hay que resolverlo de inmediato del modo más favorable para él. No importa que se pierda el dinero de una venta: detrás de eso está ganar un cliente y las muchas ventas que a posteriori se pueda derivar, que compensarán las hipotéticas pérdidas de un único pedido. Desde mi punto de vista, deberían existir protocolos de actuación ante reclamaciones que fijaran los plazos y los procedimientos a seguir en función de la importancia del cliente. En un próximo post comentaré uno que tengo desarrollado desde hace años. La gestión de problemas no debe dejarse al azar o como una cuestión anecdótica, sino como algo de suma importancia porque en ellas se juega el prestigio y la fidelización de muchos clientes. ¿Estoy exagerando? Pues recuerden el caso de unos famosos grandes almacenes de España que desde hace muchos años basaron su diferenciación en llevar a un primer plano al cliente, y vean como a día de hoy muchos clientes que necesitan cosas de cierto valor lo tienen claro: si compran aquí y surge un problema, lo devuelvo sin más explicación. Toda una garantía y una gran dosis de confianza para ellos.

 

Concluyo: aquella empresa que se mentalice de que las quejas y reclamaciones no son un problema sino una oportunidad de fidelizar clientes y diseñe unos protocolos ágiles para esta función, tendrá una característica diferenciadora fundamental que le hará ganar prestigio y cuota de mercado frente a sus competidores. Ojalá no hubiera nunca motivos para que nos pongan quejas o reclamaciones, pero esto es prácticamente imposible de conseguir. No desaprovechen la ocasión de convertir un problema en una oportunidad de  negocio.

RENTABILIZAR CLIENTES

Mi reflexión de hoy nació a raiz de una conversación en la que escuché decir con rotundidad que hay que eliminar de las carteras a los clientes que no son rentables. Se entiende por rentables aquellos clientes cuya diferencia entre lo que nos facturan y el coste de atenderlos supera cierto umbral definido por la compañía.

La frase, de entrada, parece tener toda la lógica: si un cliente no me compensa con ventas lo que yo me gasto en atenderlo, no puedo seguir con él. Pues bien, yo no estoy muy seguro que haya que eliminar a estos clientes de las carteras.

En primer lugar yo haría una doble clasificación: clientes por rentabilidad real y clientes por rentabilidad potencial. Con los primeros ya no hay ninguna duda: son rentables a día de hoy y por lo tanto deben seguir en cartera. Con los segundos se pueden dar varios casos: clientes de alto potencial pero que de momento no son rentables para nosotros, clientes de bajo potencial. Con estos últimos tampoco hay problema: fuera de la cartera.

Vamos con el grupo más problemático: clientes que tienen un alto potencial pero a día de hoy no son rentables para nosotros. Según la aseveración inicial que escuché, al no ser rentables deberían desaparecer. Sin embargo, la característica de su potencialidad me debería llevar a plantearme algunas cosas antes de tomar una medida tan radical:

Si tienen un alto potencial y no me compran a mí, ese potencial se lo está llevando la competencia. La primera cuestión que tengo que hacer es recabar información: ¿qué le ofrece la competencia que yo no ofrezco? Si lo averigüo ya tengo una oportunidad de entrada: ¿puedo mejorar a los competidores en este punto? Otra opción sería buscar un resquicio por el que colarme: ¿qué necesidades podría tener el cliente no cubiertas por la competencia? A lo mejor la diferencia es tan simple como que me falta madurar la relación comercial con este cliente; en este caso el aumento de frecuencia de visita o las visitas más personalizadas de mis vendedores me podrían ayudar a acelerar mi entrada.

Lo que parece claro en todo caso es que hay algún fallo en mi estrategia comercial que me impide captar el potencial de este cliente, pero sí lo hace la competencia. Antes de decidir eliminar a un cliente de alto potencial agotaría todas las posibilidades. Si después de intentarlo, sigo sin conseguir mi fin, entonces sí decidiría dejar de visitarlo.

Repasemos: yo me quedaría con dos grupos de clientes diferenciados; los clientes que ya son rentables y los que no lo son pero tienen un alto potencial. Para cada uno de ellos debo establecer dos estrategias comerciales diferentes:

- Para clientes que ya son rentables: estrategia de fidelización. Más que ganar muchas ventas en ellos (que a veces no hay recorrido para tal), lo que más me interesa es no perderlos. Con estos clientes pierde peso tratar de averiguar qué hace la competencia, porque el liderazgo lo tengo yo. Debo "mimar" al cliente con pequeños detalles y atenciones de tal modo que se sienta bien tratado por la empresa. Una cuestión que suele dar buen resultado es invitarlo un sábado (por ejemplo) a conocer la empresa y ver los procesos de fabricación, donde sea atendido por el gerente y el vendedor, acabando con una comida cordial y distendida. Estos detalles "vinculan" emocionalmente mucho a ciertos clientes por que les hacen sentirse importantes.

- Para clientes de baja rentabilidad pero alto potencial: estrategia de captación. Ya mencioné arriba que primero debo recabar mucha información para saber por dónde entrar. En este caso debo vigilar mucho las acciones de la competencia para saber que hacen y que ofrecen. Si consigo una primera venta, debo usar el símil del pescador: lo importante no es que el pez pique, sino sacarlo del agua. En este caso, con esa primera venta el pez ya picó. A partir de ahí debo comenzar a tratarlo sumamente bien para se vaya vinculando. Una posibilidad sería mandar al vendedor a los pocos días de recibir el primer pedido para preguntarle al cliente si estaba todo conforme. El cliente entenderá que somos una empresa muy preocupada por los clientes y que intentamos buscar la excelencia en todas nuestras actividades. Otra opción sería incluir en el primer pedido una carta de agradecimiento firmada por el Director ("Le damos la bienvenida a nuestra empresa...") acompañada de algún detallito: un objeto de escritorio o una botella de vino, todo ello como señal de bienvenida. Esta diferenciación en el trato frente a los competidores suele ser bien valorada y del agrado de los clientes. La frecuencia de visita debe estar acorde con lo que queremos transmitir: Vd. nos importa mucho y queremos estar de su lado. Hay que buscar la frecuencia idónea.

Espero hayais cogido los conceptos generales que quiero transmitir: debemos trabajar con sentido común sabiendo en todo momento para qué visitamos a un cliente, y las alternativas desde mi punto de vista son dos. Una, aumentar la cuota de mercado en clientes de alto potencial (captación) y dos, conservar a los buenos clientes que ya nos resultan rentables (fidelización).

Un cordial saludo

LAS CONSECUENCIAS DE UN MAL JEFE

Siguiendo la línea general de este blog de contar experiencias personales, hoy hablaré de cómo un mal jefe puede dejar un territorio arriunado para muchísimo tiempo.

En el mundo de las ventas, salvo aquellas empresas que gastan ingentes cantidades de dinero en campañas promocionales, la imagen de empresa que llega al cliente guarda una relación directa con el trato que recibe del representante que le visita. No sólo importa la manera de comportarse del delegado (que sea una persona amable, profesional, diligente, formal...) sino también, y muy importante, que tenga continuidad en el tiempo. Voy a ilustrar esta disertación con varios ejemplos:

- seguramente muchos de nosotros hayamos tenido una buena relación profesional (e incluso personal) con el director de nuestro banco, o con un empleado. Nos conoce por el nombre, nosotros igual a él, le planteamos consultas con frecuencia, alguna vez nos tiene sacado de algún apurillo...; ¿verdad que supone un chasco que a esta persona la cambien de sucursal? Por un tiempo nos sentiremos extraños, hasta que nuevamente comencemos a conocer al sustituto. ¿Y si volviera a haber un segundo cambio? ¿Y si hubiera un tercero? Lo normal es que al final nos desvinculáramos de la entidad, porque estaríamos hartos de tantas caras nuevas y tanto "volver a empezar".

- en la cafetería "de siempre" suele pasar lo mismo: conocemos al camarero, nos conoce a nosotros, sabe lo que tomamos habitualmente, nos reserva el periódico, charlamos de futbol y esas cosas tan intrascendentes...; si cambiaran al camarero nos lo tomaríamos como un fastidio: volver a empezar. Si lo hicieran una segunda vez, una tercera vez... acabaríamos tomando el café en otro sitio.

Pues esto que vemos en nosotros mismos, lo sufren nuestros clientes cuando en una zona concreta se produce una excesiva rotación de personal. Todos tenemos ejemplos cercanos; en mi sector hay empresas bastante grandes e importantes con una mala imagen delante del cliente, en contraste con empresas más humildes y discretas que mantienen una imagen excelente. ¿Cómo es posible? Esta diferencia se explica por la continuidad del representante en el tiempo y, como no, por su buen hacer. Al cliente le gusta tener en la mente la cara de la persona que le visita cada vez que escucha hablar de cierta empresa. Diría más: le gusta conocer su nombre. Esta vinculación comienza a romperse cuando se produce una excesiva rotación de personal en un territorio, y las consecuencias de ello son difíciles de arreglar y además lleva mucho tiempo hacerlo.

Veamos ahora como un jefe puede provocar un desastre difícil de reparar: basta con que tense demasiado la cuerda con sus delegados y que estos comiencen a marcharse de la compañía. A veces los jefes autoritarios son bien vistos por las empresas (algunas incluso potencian este perfil), porque son capaces de conseguir resultados a corto plazo gracias a la presión emocional que ejercen sobre la fuerza de ventas. Pero cada persona tiene un grado de resistencia a la presión diferente, y si constantemente se sobrepasa el límite, el vendedor acaba cayendo en absentismo laboral o acaba cambiando de empresa. Si esto se generaliza y repercute en la imagen de la empresa ante el cliente, el cliente se cambiará de compañía. Recuperar toda esa imagen perdida puede llevar años. Resumiendo, la gestión del gerente, aún siendo buena a corto plazo si medimos los resultados, es nefasta a largo plazo.

Finalizo con otro punto: este tipo de actitudes dañinas para la empresa suelen ir de la mano de los nuevos directivos (sean mandos intermedios o mandos superiores) que tienen un afán de logro desmesurado. Son personas que llegan a las empresas con el ansia de demostrar resultados lo antes posible, de demostrar que fue un acierto contratarlos a ellos, y en ese afán no escatiman recursos: son capaces de generar un nivel de estrés y tensión en la red de ventas con tal de conseguir rápidamente estos resultados que no sopesan las consecuencias nefastas para la empresa que tal política pueda causar.

SORPRENDER AL CLIENTE

Caso 1) somos dos amigos que quedamos para cenar en un restaurante del que nos hablaron muy bien. Finalizada la cena decidimos puntuar de 0 a 10 la impresión general obtenida. Nota final consensuada: 8

Caso 2) somos dos amigos que estamos visitando una ciudad desconocida. Son las 3 y media de la tarde, estamos muertos de hambre y no sabemos en donde comer. De repente vemos una tasca que anuncia comidas y decidimos entrar ("malo será que no nos den unos huevos fritos"). Al final de la comida decidimos puntuar otra vez la impresión global obtenida: un 6.

¿Cuál nos ha gustado más? (tic, tac, tic, tac...)

Pues parece que el primero, pero quizá no sea cierto. Hagamos la siguiente reflexión:

- Del primer restaurante nos habían hablado muy bien. Supongamos: es un sitio muy acogedor, con un ambiente muy tranquilo para dialogar, se come de muerte, preparan unos postres excepcionales... Lo normal es que tuviéramos unas expectativas muy altas, en torno a 9 ó 10 puntos. Al final, nuestro comentario podría haber sido: "bueno, pues la verdad es que no era para tanto; yo le daría un 8 como máximo".

- Sobre el segundo restaurante no teníamos ninguna expectativa. Solamente confiábamos en que nos dieran algo de comer, aunque fueran unos huevos fritos. Al fin y al cabo, se trataba de una tasca encontrada al azar en una calle cualquiera. Sin embargo, parece que nos vimos gratamente sorprendidos y la puntuación final fue de 6.

En conclusión: el primer restaurante nos decepcióno (esperábamos un 9 y le dimos un 8) y el segundo nos sorprendió gratamente (esperábamos un 1 o un 2, y le dimos un 6). Lo normal es que hablemos mal del primero y bien del segundo.

Toda esta historia viene a ilustrar una cuestión muy simple: la decepción o la satisfacción dependen fundamentalmente de las expectativas que nos hayamos generado. La gestión de las expectativas es un asunto crucial en el trato con los clientes. ¡¡ Y tremendamente difícil de gestionar !!

Si generamos expectativas exageradas, podremos decepcionar a nuestro interlocutor. Por lo contrario, si no generamos expectativas, probablemente no motivemos al cliente para la compra. Lo correcto sería generar las expectativas justas para que el cliente tenga incentivos para comprar y al mismo tiempo estén por debajo del total que va a percibir, de tal modo que haya margen a la sorpresa y la satisfacción. Esa es la dificultad.

Vamos a un ejemplo práctico. Tengo planificada una comida con un buen cliente. Lo primero que tengo que hacer es pensar: "¿qué espera encontrarse?". Un buen restaurante, con marisco y pescado fresco, un ambiente tranquilo que favorezca la sobremesa, que tenga una buena bodega... Eso es lo mínimo que tengo que conseguir. Si soy capaz a darle esto, habré cumplido con sus expectativas... pero no le habré sorprendido. ¿Cómo puedo hacerlo? Si después de una buena comida, distendida, cordial, en la que el cliente ya se siente satisfecho y no espera nada más, a la hora de despedirme le llevo al coche y saco del maletero una botella de un Ribera del Duero decente... ¿se sentirá sorprendido? Probablemente sí; este último detalle no se lo esperaba. Supone un plus a lo normal en este tipo de comidas. El cliente se llevará -además del recuerdo de una buena comida- una botella de vino que podrá compartir con su esposa en una ocasión especial: "mira cariño lo que me regaló fulanito de tal, con el que comí hoy"

Pensemos siempre en qué esperan de nosotros y demos un punto más. Esos detalles son los que acaban marcando las diferencias y los que realmente fidelizan a los clientes. ¡¡ No lo olvideis !!