Mi reflexión de hoy nació a raiz de una conversación en la que escuché decir con rotundidad que hay que eliminar de las carteras a los clientes que no son rentables. Se entiende por rentables aquellos clientes cuya diferencia entre lo que nos facturan y el coste de atenderlos supera cierto umbral definido por la compañía.
La frase, de entrada, parece tener toda la lógica: si un cliente no me compensa con ventas lo que yo me gasto en atenderlo, no puedo seguir con él. Pues bien, yo no estoy muy seguro que haya que eliminar a estos clientes de las carteras.
En primer lugar yo haría una doble clasificación: clientes por rentabilidad real y clientes por rentabilidad potencial. Con los primeros ya no hay ninguna duda: son rentables a día de hoy y por lo tanto deben seguir en cartera. Con los segundos se pueden dar varios casos: clientes de alto potencial pero que de momento no son rentables para nosotros, clientes de bajo potencial. Con estos últimos tampoco hay problema: fuera de la cartera.
Vamos con el grupo más problemático: clientes que tienen un alto potencial pero a día de hoy no son rentables para nosotros. Según la aseveración inicial que escuché, al no ser rentables deberían desaparecer. Sin embargo, la característica de su potencialidad me debería llevar a plantearme algunas cosas antes de tomar una medida tan radical:
Si tienen un alto potencial y no me compran a mí, ese potencial se lo está llevando la competencia. La primera cuestión que tengo que hacer es recabar información: ¿qué le ofrece la competencia que yo no ofrezco? Si lo averigüo ya tengo una oportunidad de entrada: ¿puedo mejorar a los competidores en este punto? Otra opción sería buscar un resquicio por el que colarme: ¿qué necesidades podría tener el cliente no cubiertas por la competencia? A lo mejor la diferencia es tan simple como que me falta madurar la relación comercial con este cliente; en este caso el aumento de frecuencia de visita o las visitas más personalizadas de mis vendedores me podrían ayudar a acelerar mi entrada.
Lo que parece claro en todo caso es que hay algún fallo en mi estrategia comercial que me impide captar el potencial de este cliente, pero sí lo hace la competencia. Antes de decidir eliminar a un cliente de alto potencial agotaría todas las posibilidades. Si después de intentarlo, sigo sin conseguir mi fin, entonces sí decidiría dejar de visitarlo.
Repasemos: yo me quedaría con dos grupos de clientes diferenciados; los clientes que ya son rentables y los que no lo son pero tienen un alto potencial. Para cada uno de ellos debo establecer dos estrategias comerciales diferentes:
- Para clientes que ya son rentables: estrategia de fidelización. Más que ganar muchas ventas en ellos (que a veces no hay recorrido para tal), lo que más me interesa es no perderlos. Con estos clientes pierde peso tratar de averiguar qué hace la competencia, porque el liderazgo lo tengo yo. Debo "mimar" al cliente con pequeños detalles y atenciones de tal modo que se sienta bien tratado por la empresa. Una cuestión que suele dar buen resultado es invitarlo un sábado (por ejemplo) a conocer la empresa y ver los procesos de fabricación, donde sea atendido por el gerente y el vendedor, acabando con una comida cordial y distendida. Estos detalles "vinculan" emocionalmente mucho a ciertos clientes por que les hacen sentirse importantes.
- Para clientes de baja rentabilidad pero alto potencial: estrategia de captación. Ya mencioné arriba que primero debo recabar mucha información para saber por dónde entrar. En este caso debo vigilar mucho las acciones de la competencia para saber que hacen y que ofrecen. Si consigo una primera venta, debo usar el símil del pescador: lo importante no es que el pez pique, sino sacarlo del agua. En este caso, con esa primera venta el pez ya picó. A partir de ahí debo comenzar a tratarlo sumamente bien para se vaya vinculando. Una posibilidad sería mandar al vendedor a los pocos días de recibir el primer pedido para preguntarle al cliente si estaba todo conforme. El cliente entenderá que somos una empresa muy preocupada por los clientes y que intentamos buscar la excelencia en todas nuestras actividades. Otra opción sería incluir en el primer pedido una carta de agradecimiento firmada por el Director ("Le damos la bienvenida a nuestra empresa...") acompañada de algún detallito: un objeto de escritorio o una botella de vino, todo ello como señal de bienvenida. Esta diferenciación en el trato frente a los competidores suele ser bien valorada y del agrado de los clientes. La frecuencia de visita debe estar acorde con lo que queremos transmitir: Vd. nos importa mucho y queremos estar de su lado. Hay que buscar la frecuencia idónea.
Espero hayais cogido los conceptos generales que quiero transmitir: debemos trabajar con sentido común sabiendo en todo momento para qué visitamos a un cliente, y las alternativas desde mi punto de vista son dos. Una, aumentar la cuota de mercado en clientes de alto potencial (captación) y dos, conservar a los buenos clientes que ya nos resultan rentables (fidelización).
Un cordial saludo
La frase, de entrada, parece tener toda la lógica: si un cliente no me compensa con ventas lo que yo me gasto en atenderlo, no puedo seguir con él. Pues bien, yo no estoy muy seguro que haya que eliminar a estos clientes de las carteras.
En primer lugar yo haría una doble clasificación: clientes por rentabilidad real y clientes por rentabilidad potencial. Con los primeros ya no hay ninguna duda: son rentables a día de hoy y por lo tanto deben seguir en cartera. Con los segundos se pueden dar varios casos: clientes de alto potencial pero que de momento no son rentables para nosotros, clientes de bajo potencial. Con estos últimos tampoco hay problema: fuera de la cartera.
Vamos con el grupo más problemático: clientes que tienen un alto potencial pero a día de hoy no son rentables para nosotros. Según la aseveración inicial que escuché, al no ser rentables deberían desaparecer. Sin embargo, la característica de su potencialidad me debería llevar a plantearme algunas cosas antes de tomar una medida tan radical:
Si tienen un alto potencial y no me compran a mí, ese potencial se lo está llevando la competencia. La primera cuestión que tengo que hacer es recabar información: ¿qué le ofrece la competencia que yo no ofrezco? Si lo averigüo ya tengo una oportunidad de entrada: ¿puedo mejorar a los competidores en este punto? Otra opción sería buscar un resquicio por el que colarme: ¿qué necesidades podría tener el cliente no cubiertas por la competencia? A lo mejor la diferencia es tan simple como que me falta madurar la relación comercial con este cliente; en este caso el aumento de frecuencia de visita o las visitas más personalizadas de mis vendedores me podrían ayudar a acelerar mi entrada.
Lo que parece claro en todo caso es que hay algún fallo en mi estrategia comercial que me impide captar el potencial de este cliente, pero sí lo hace la competencia. Antes de decidir eliminar a un cliente de alto potencial agotaría todas las posibilidades. Si después de intentarlo, sigo sin conseguir mi fin, entonces sí decidiría dejar de visitarlo.
Repasemos: yo me quedaría con dos grupos de clientes diferenciados; los clientes que ya son rentables y los que no lo son pero tienen un alto potencial. Para cada uno de ellos debo establecer dos estrategias comerciales diferentes:
- Para clientes que ya son rentables: estrategia de fidelización. Más que ganar muchas ventas en ellos (que a veces no hay recorrido para tal), lo que más me interesa es no perderlos. Con estos clientes pierde peso tratar de averiguar qué hace la competencia, porque el liderazgo lo tengo yo. Debo "mimar" al cliente con pequeños detalles y atenciones de tal modo que se sienta bien tratado por la empresa. Una cuestión que suele dar buen resultado es invitarlo un sábado (por ejemplo) a conocer la empresa y ver los procesos de fabricación, donde sea atendido por el gerente y el vendedor, acabando con una comida cordial y distendida. Estos detalles "vinculan" emocionalmente mucho a ciertos clientes por que les hacen sentirse importantes.
- Para clientes de baja rentabilidad pero alto potencial: estrategia de captación. Ya mencioné arriba que primero debo recabar mucha información para saber por dónde entrar. En este caso debo vigilar mucho las acciones de la competencia para saber que hacen y que ofrecen. Si consigo una primera venta, debo usar el símil del pescador: lo importante no es que el pez pique, sino sacarlo del agua. En este caso, con esa primera venta el pez ya picó. A partir de ahí debo comenzar a tratarlo sumamente bien para se vaya vinculando. Una posibilidad sería mandar al vendedor a los pocos días de recibir el primer pedido para preguntarle al cliente si estaba todo conforme. El cliente entenderá que somos una empresa muy preocupada por los clientes y que intentamos buscar la excelencia en todas nuestras actividades. Otra opción sería incluir en el primer pedido una carta de agradecimiento firmada por el Director ("Le damos la bienvenida a nuestra empresa...") acompañada de algún detallito: un objeto de escritorio o una botella de vino, todo ello como señal de bienvenida. Esta diferenciación en el trato frente a los competidores suele ser bien valorada y del agrado de los clientes. La frecuencia de visita debe estar acorde con lo que queremos transmitir: Vd. nos importa mucho y queremos estar de su lado. Hay que buscar la frecuencia idónea.
Espero hayais cogido los conceptos generales que quiero transmitir: debemos trabajar con sentido común sabiendo en todo momento para qué visitamos a un cliente, y las alternativas desde mi punto de vista son dos. Una, aumentar la cuota de mercado en clientes de alto potencial (captación) y dos, conservar a los buenos clientes que ya nos resultan rentables (fidelización).
Un cordial saludo
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