Estrategia: de Santurce a Torrelodones

Cuando una empresa o una persona se marcan un reto, hay dos puntos del camino a recorrer que deben estar perfectamente detallados: el de partida ("Santurce") y el de llegada ("Torrelodones"). A partir de ahí viene la planificación estratégica de la ruta: ¿por dónde voy? ¿qué contingencias me puedo encontrar? ¿cómo las soluciono? ¿cuánto tiempo me va a llevar recorrerlo? ¿quiénes serán los que marcarán el paso (los líderes del equipo) y quiénes les seguirán?

Cómo crear marca personal

Crear una marca personal está de moda y hoy disertaré sobre qué significa realmente el término "marca personal" y cuáles deben ser las consideraciones a tener en cuenta a la hora de generarla.

Cuando escuchamos el nombre de una marca cualquiera, junto con el logotipo y los colores que recordamos al visualizarla mentalmente, aparecen otra serie de valores y conceptos que asociamos con ese nombre en particular: calidad, precios bajos, buen trato al cliente, prestigio... Ojo, no todos tienen que ser positivos: hay marcas a las que asociamos con problemas para el cliente, falta de cumplimiento de los términos del contrato, productos de mala calidad, etc.  A cada empresa la relacionamos con las características que ellas mismas se han ido generando con el paso el tiempo y la interacción con los clientes. Eso es, en definitiva, el concepto de marca: una imagen mental y unos atributos específicos asociados a un nombre.

Pollos contra cerdos. ¡¡Qué gran negocio!!

Se presenta un tipo delante del director de su banco para pedirle financiación para un negocio que tiene en mente. ¿En qué consiste?, le pregunta el director. "Es un juego de ordenador que consiste en lanzar pollos contra cerdos; va a funcionar muy bien. Aquí le traigo el plan de negocio", dice el joven. Y de repente se hace un silencio sepulcral mientras el director aprieta los dientes para no dejar escapar una carcajada.

Esto que les cuento es una recreación que me he inventado a modo de introducción, pero el juego mencionado sí existe y es el más descargado de la historia. Se llama Angry Birds, para quien tenga curiosidad.

Resulta que, no hace mucho tiempo, un amigo me preguntaba mi opinión sobre un negocio que tenía en mente. Recordando lo sucedido con el promotor del juego y el director del banco... ¿cómo voy a tener la osadía de decirle a alguien que tal o cual proyecto es una tontería? En Angry Birds sólo creía su promotor y el resto del planeta reía a carcajada suelta. Hoy el que ríe es el chaval y el resto del planeta (empezando por el director de la entidad) miran boquiabiertos y admirados ante un negocio que nadie imaginó que funcionaría.

Implicación igual a democratización

No se concibe un futuro exitoso para una organización sin la implicación de todas las personas que en ella trabajan; es aquello tan manido de... "todos deben remar en la misma dirección", algo que yo comparto plenamente. Lo contrario es caótico: si unos tiran para un lado, otros para otro, y algunos no tiran para ningún sitio, ¿a dónde llegaremos?

Siendo lo anteriormente expresado de sentido común, ahora toca lo complicado: ponerlo en práctica. Y es aquí en donde radica un enorme problema para muchas empresas: no saben de qué manera lograr que todas las personas se impliquen en el proyecto y "remen en la misma dirección". Sin pretender simplificar una cuestión tan compleja, me atrevo a decir que uno de los secretos está en "democratizar" la empresa, esto es, hacer que todas las personas sean partícipes de las decisiones que se tomen.

Cuanta más competencia, mejor

Paseando esta tarde por mi ciudad descubrí un nuevo comercio (una tienda de ropa, para más precisión) en una calle poco transitada y con pocos negocios. No quiero ser aguafiestas, pero le auguro una corta vida a este establecimiento. Si tuviera oportunidad de hablar con su propietario y preguntarle cuál es la razón por la que decidió abrir su comercio en esta calle, probablemente me dijera que vio una oportunidad debido a la ausencia de competencia, es decir, al estar él solo cree que va a captar todo el público de la zona. Se trata de una confusión  relativamente frecuente: no es lo mismo tener un "negocio único", que tener el "único negocio".

Diseñar y construir; dos cosas diferentes.

Diseñar y construir son dos cosas diferentes que a veces mezclamos peligrosamente, sobre todo cuando lo que estamos echando a rodar es una empresa. Para comprender perfectamente la idea que quiero transmitir, llevemos nuestra mente al sector de la edificación. Ahí están muy marcados ambos procesos, sus tiempos y los profesionales que los ejecutan. Antes de levantar el primer pilar, el promotor de la casa se reúne con unos especialistas a quienes les explica lo que tiene en mente hacer; los técnicos aplican sus conocimientos, le dan forma a la idea y asesoran sobre cuestiones legales y otros formalismos que es necesario contemplar. Únicamente cuando la idea ya está totalmente perfilada y están pulidas todas las imperfecciones que fueron apareciendo, se comienza la construcción "física" del edificio.

Error mortal

Hoy les narraré un caso real para que vean cómo un error en el enfoque de un negocio puede llevarle a la "muerte" en menos de un año. Se trata del caso de un emprendedor que, en un momento dado, decidió poner una pequeña tienda de ropa con la que ganarse la vida. En el proceso de maduración de su idea descubrió que una buena parte de los costes que tenía que asumir venían del alquiler del local en el que iba a ubicar su comercio, por lo que, tratando de no "lastrar" sus beneficios, optó por elegir un bajo comercial en un pueblo periférico, a pocos kilómetros de una gran ciudad. De todos es sabido que la renta que se paga en la periferia es muchísimo menor que la habría que asumir en una calle comercial, y pondré un ejemplo simulado: mientras en su ubicación actual el alquiler es de 700€/mes, en una céntrica calle comercial podría ser de 3.000€/mes.

ENFOQUE A PERSONAS, NO A RESULTADOS

Ayer encontré una interesante aportación en un debate de Linkedin que hoy quiero traer a este foro. Hablando del jefe “ideal”, se sugería como cualidad principal que supiera enfocarse a las personas (bien sean internas o externas, esto es, empleados o clientes respectivamente) y que dominara la comunicación eficaz con todos ellos.

La cuestión me parece que tiene especial importancia y por eso quiero disertar sobre ella. Veamos: para las empresas los resultados son su razón de ser, ¡qué duda cabe! y por ello muchos empresarios tienen este concepto en el punto de mira constantemente. ¡¡Se enfocan a resultados!!. ¿Dónde está el error? En  obviar que sus posibilidades de intervención pasan por actuar en los recursos que intervienen en la consecución del fin y no en el fin en sí mismo. El fin viene dado. Donde hay que intervenir es en los medios que permiten alcanzar ese fin. Esos recursos son las personas, bien sean clientes o empleados. Ergo, si queremos tener buenos resultados debemos cambiar nuestro punto de mira y ponerlo en quien realmente nos lo va a proporcionar: las personas.

El ansia de resultados conduce en muchas ocasiones a tomar medidas cortoplacistas que, con frecuencia, entran en conflicto con cuestiones tan cruciales para la supervivencia de una compañía como son los clientes. Todos tenemos ejemplos en nuestra mente de actuaciones “agresivas” que buscan, por encima de todo, obtener determinadas ventas, actuaciones que no escatiman en acudir al engaño o la ocultación de ciertas condiciones de contratación con tal de sacar adelante una venta y que, cuando son descubiertas por el cliente, suponen su desvinculación con la empresa que lo engañó. ¡¡Venta ganada pero cliente perdido!! ¿Compensa?

Si nos volvemos hacia el empleado podemos encontrar ejemplos de actuaciones similares. Hay empresarios que con tal de obtener el beneficio esperado no tienen ningún reparo en abusar de las condiciones de contratación de sus empleados. No se dan cuenta que un empleado descontento y desmotivado, al final, acaba repercutiendo negativamente en la buena marcha de la organización. No, eso no lo ven. Sólo ven el beneficio a corto plazo que puedan sacar, y lo que suceda en el futuro les trae sin cuidado o no lo valoran en su justa medida.

Así funciona la mentalidad de bastantes directivos: se preocupan únicamente del fin perseguido y olvidan de atender de modo adecuado a quienes deben ayudar a alcanzarlo. Veamos ahora el enfoque correcto.

Es probable que si un empresario se enfoca al cliente y al empleado, de entrada no notará tan buenos resultados como quien se enfoca descaradamente al beneficio. Pero a pesar de eso, su “siembra” seguramente sí dará una muy buena cosecha con el tiempo, no lo duden. El cliente satisfecho es la base del éxito de cualquier organización. Mimar a un cliente y conseguir que se sienta a gusto con determinado proveedor es una tarea que no se consigue en dos días, por lo que los empresarios deben estar dispuestos a soportar esta “travesía del desierto” a sabiendas que, tarde o temprano, llegarán al ansiado“oasis”.

El resultado es igual de exitoso si el punto de mira se pone en el trabajador. Un empleado satisfecho aumenta su productividad y su implicación en la empresa; se compromete con el proyecto empresarial. Y esto, a medio plazo, también traerá muy buenos resultados para la compañía.

En conclusión: si los empresarios cambian su mentalidad cortoplacista enfocada a beneficios y ponen sus esfuerzos en tratar con mimo a las personas que giran en torno a la organización (clientes y empleados),  estarán sentando unos sólidos cimientos para edificar una empresa. El cambio que propongo consiste en aplicar las energías en los recursos que nos permiten alcanzar el fin soñado, en lugar de obsesionarse  absurdamente por tal fin. Consiste en actuar precisamente en donde hay posibilidades de hacerlo (los medios) y olvidarse de aquellos objetivos que, por venir dados, no permiten actuación posible (el fin).

Un simple cambio que provoca unos resultados espectaculares. Muchas gracias por leerme y feliz jornada.

 

 

 

 

P.D.: mi más sincero agradecimiento a Carmen Graña, la persona que me dio la idea para este artículo.

Del éxito al fracaso: ¡¡PENSAR!!

Érase una vez un taxista que trabajaba de sol a sol. Como autónomo que era, él pensaba que su trabajo consistía en llevar a la gente de aquí para allá (prestar un servicio), olvidándose que un autónomo es un director general de una microempresa, aunque ésta solo tenga un empleado. Su trabajo le reportaba ínfimos beneficios: carreras de 6-7-8€ por la ciudad, y mucho tiempo perdido en las paradas esperando a los clientes. Así todos los lunes, todos los martes, todos los…

A su lado había otro señor, taxista de profesión, autónomo también, pero que entendía que él era el director general de una microempresa en la que, además de un trabajador que producía un servicio (él mismo), había otro trabajador que se dedicaba a las ventas (él mismo) y otro más que entendía un poco de finanzas y recursos humanos (él mismo). Un día se puso a pensar que las cortas carreras por la ciudad de 6-7-8€ y la gran cantidad de tiempo perdido en las paradas no le compensaba, por lo que se reunió con el director de marketing (él mismo) para trazar una estrategia comercial.

Analizó el “mercado” y descubrió que lo que realmente compensaba era hacer carreras desde el aeropuerto, que servían para facturar unos 40€ cada una de promedio; ¡¡seis veces más con el mismo esfuerzo!! Ya sabía donde tenía su “target” de clientes. Ahora necesitaba averiguar cómo acceder a él.

Descubrió que existe una herramienta llamada Twitter con la que es posible comunicarse con la gente en tiempo real, y pensó que sería una buena idea detectar a los pasajeros que acababan de desembarcar y mandarles un tweet con una oferta por recogerlos y llevarlos a la ciudad.

Se reunió con el financiero (él mismo) y descubrió que la compra de los terminales de telefonía que permiten estar conectado a las redes sociales pueden asociarse a la tarea profesional y desgravar por ellos. “Cuatro perras, pero más vale que sean para mí”, pensó.

Tuvo una última reunión con el director de recursos humanos (él mismo) para ver cómo debe comportarse si quiere vincular a los clientes (óptimo desempeño del puesto, que se llama) y descubrió que dar una buena imagen y ofrecer elementos de cortesía (un periódico en el asiento de atrás, por ejemplo) crea mucha afinidad con los clientes.

Y aplicó su plan estratégico. Ese taxista, a día de hoy, trabaja la mitad del tiempo que los otros y factura el doble (carreras más largas y más costosas), con menos tiempo ocioso esperando en las paradas. Va al grano. Se acerca a la terminal y recoge a la persona concreta, una y otra vez. Es más, está empezando a descubrir que ya tiene una buena base de clientes estables que cada vez que acuden a la ciudad por negocios, se ponen directamente en contacto con él para que pase a recogerlos expresamente.  ¡¡Un gran negocio!!

Cuando tengo que impartir formación sobre management, muchos pequeños empresarios (autónomos incluidos) se quedan sorprendidos cuando les digo que su empresa tiene las mismas funciones que una gran compañía, aunque la diferencia está en que son ellos los que deben asumir más de una función. El segundo taxista lo entiende así y lo aplica, con sus consabidos resultados. El primero todavía no vino a clase ningún día.

Un abrazo

P.D.: este post nace a raíz de un “caso de éxito” contado en el congreso sobre twitter al que asistí la semana pasada. Parece ser que este taxista existe y ejerce su profesión con todo éxito en una ciudad del norte de España. Mi más sincera enhorabuena por haber entendido un negocio tan simple (llevar un taxi) en toda su amplitud (gestión profesional de las distintas áreas funcionales).

Ponerse el pantalón antes que los calzoncillos

Hay una serie de principios “universales” en el mundo de las ventas que conviene recordar de vez en cuando: uno de ellos es aquel que dice que reputación empresarial y volumen de ventas van de la mano y en la misma dirección. Diré “casi siempre”, no sea que alguien me afee la conducta.

A mayor reputación de una empresa, mayores ventas. Y por lo contrario, una empresa sin reputación, complicado lo tiene para vender. Pero además fíjense en otra cosa: el orden suele ser siempre ese; primero la reputación, luego las ventas.

Siguiendo de cerca la evolución de las redes sociales y el interés que tienen muchas empresas en “meter cabeza” dentro de ellas, a veces pienso que sus dirigentes olvidan principios tan elementales como el descrito más arriba. Este fin de semana acudí a un evento en Santiago de Compostela sobre Social Media (con Twitter como estrella principal) y salieron a colación muchos “casos de éxito” en los que pequeños y medianos empresarios hablaban de cómo usar esta herramienta para vender sus productos. ¡¡Demasiada euforia!!, tengo la impresión.

No discuto los datos allí presentados, pero también digo con convencimiento que seguro que son anécdotas que no representan a un todo. De lo allí escuchado podría deducirse que cualquier empresa podría crear una cuenta en Twitter, trabajar intensamente en conseguir “followers” y, una vez tuviera un buen puñado de ellos (digamos miles), dedicarse a twittearles con ofertas obteniendo con ello un aumento considerable de las ventas.

Volvamos a los orígenes: ¿usted compraría un ordenador en “Agapito Computers” por el simple hecho de haber recibido una importante oferta económica a través de su móvil? ¿Usted contrataría un viaje en “Excursiones Willy Fog” después de recibir sus condiciones en el móvil? Por muy buenas que fueran las ofertas, estoy convencido que la mayoría de nosotros miraríamos previamente quién es la empresa que está detrás y cuál es su reputación dentro del sector en el que trabaja. Lo mismo que hacíamos antes de las redes sociales: primero reputación, luego compra.

Las redes sociales pueden llegar a aportar un volumen importante de nuevos clientes, pero los resultados no se obtienen tan fácil como creen algunos. De hecho, en muchos foros se advierte que el retorno de la inversión de estas redes es más lento que el que se podría obtener con estrategias de marketing convencionales. La explicación ya aparece mostrada en mi disertación: primero hay que “currarse” una buena reputación, porque sin ella las ventas no despegan. Y ganar prestigio lleva su tiempo: requiere partir de una acertada estrategia empresarial y de ser perseverante en la consecución del objetivo. Solamente después de alcanzar esa meta comenzaremos a notar unos resultados sólidos y recurrentes, y sólo así podremos decir con rotundidad que las redes sociales son eficaces como nuevo canal de venta.

Me temo que muchas empresas no entienden (o no asumen) que eso sea así; se creen que entrar “a saco” en la Social Media es como encontrar la lámpara de Aladino: “tus deseos son mis órdenes”. Por lo de pronto, conviene tener presente la razón de ser de las redes sociales, que no es otro que mantener en contacto a las personas. Cualquier empresa que quiera inmiscuirse en esas relaciones debe hacerlo con tacto y sutileza, no sea que su acción genere rechazo y les ofrezca resultados contrarios a lo esperado. Las personas no ven con buenos ojos que una compañía cree una página en Facebook, por ejemplo, y la dedique a colocar notas de prensa de la organización y a hablar de “su ombligo”. ¿En dónde está el valor para el cliente? Se aconseja una estrategia “de Pareto”: 80% de noticias para el usuario, 20% sobre la propia empresa.

En resumen. Tengan paciencia y recuerden los principios de las ventas: primero reputación, luego resultados. No quieran ponerse los pantalones antes que el calzoncillo.

Un fuerte abrazo y feliz jornada de lunes

 

 

 

 

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MOVIMIENTO PENDULAR

Hoy hablaré de la búsqueda de empleo y la idea del comentario me la dio Maite Piera con su artículo titulado Si buscas trabajo… ¡apaga tu ordenador y sal a conocer a alguien!

Lo sucedido en estos años responde a un movimiento pendular que evidencia lo importante que es “remar contra corriente”, es decir, escapar de lo que hace la multitud si se quiere tener éxito en las acciones que se emprenden.

Veamos: cuando internet no estaba popularizado las búsquedas de empleo se realizaban ojeando la prensa y acudiendo en persona a las empresas para dejar los CV. Las relaciones personales tenían también su peso.

El tiempo y la tecnología desplazó el “rastreo” de ofertas hacia la red; proliferaron los portales de empleo y las empresas comenzaron a dar facilidades para captar currículums mediante su opción “trabaja con nosotros”, muy frecuente en la mayoría de las webs empresariales. ¿Y qué consecuencias trajo este cambio? Más comodidad en la búsqueda de empleo (que no es lo mismo que decir más oportunidades de trabajo, ojo) y más “sedentarismo” para quienes lo buscan.

Ahora ya no hace falta moverse de casa para optar a una oferta. ¡¡Interesante!! Pero… ¿es realmente eficaz este formato? Hay serias dudas a día de hoy. Estamos viendo una enorme saturación de demandantes de empleo que aplican su CV en todos cuantos sitios ven oportunidad: portales de empleo, redes sociales, webs de empresa… Todo muy bonito, pero ya casi nadie tiene habilidad y ganas para volver a patear la calle, entrar en una oficina, preguntar por el responsable y entregarle su CV en mano. Internet sigue teniendo mucha validez para conocer las ofertas, pero para optar a ellas me temo que hay que volver a métodos menos “cómodos”.

Movimiento pendular: hace años ir a las empresas era lo que funcionaba; cuando este formato se quedó obsoleto y se saturó, apareció un nuevo canal que aportó “aire fresco”: internet. Internet pasó a ser “lo útil”. Demostraba “modernidad” y aportaba un plus de diferenciación. La gente se mudó poco a poco hacia este nuevo lugar, hasta que nuevamente se volvió a saturar y perdió eficacia. Y ahora, ¿qué? Parece que vuelve a cobrar sentido la visita personal, el entrar en la empresa y demostrar “in situ” que se tiene interés por el puesto. Ir a la empresa aporta diferenciación y demuestra esfuerzo y voluntad por trabajar. Movimiento pendular.

En resumen: en este campo como en otros muchos, vemos nuevamente que lo que triunfa es la diferenciación, salirse del rebaño. Partiendo del hecho de que internet nos hace “sedentarios”, la duda es…  ¿seremos capaces de volver a métodos de “antes”, más incómodos y engorrosos? Toda una prueba de fuego para los que buscan empleo.

Mi más sinceros deseos de suerte para todos ellos, especialmente para los que tengo agregados a mi red social y con los que me siento muy unido.

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EL EMPRESARIO: ¿VIGÍA O TIMONEL?

En mi etapa como vendedor siempre me pregunté por qué “plagiábamos” constantemente las estrategias comerciales que usaban nuestros competidores, sobre todo aquellos que eran un referente en el sector. Si alguno de estos líderes ponía de moda la frecuencia de visita a clientes, nosotros íbamos detrás y se nos marcaban unos parámetros muy estrictos a cumplir. Si luego hacían una determinada segmentación, nosotros la imitábamos. Así podría contar infinidad de anécdotas.

La conclusión a la que llegué es que nuestras empresas están dirigidas por vigías, y no por timoneles. Con honrosas y destacables excepciones, claro está. Muchos de los directivos con los que me topé en mi trayectoria profesional ponían ingentes esfuerzos y recursos en analizar el mercado y “marcar de cerca” a la competencia, en lugar de volver la mirada hacia dentro de la organización, buscar nuestras verdaderas fuerzas competitivas y apostar por ellas. Así nos iba.

El vigía no dirige el rumbo de su nave. Todo lo máximo que puede hacer es otear el horizonte en búsqueda del camino. Si esta tarea se hace para descubrir obstáculos y sortearlos, ¡¡bienvenida sea!! El problema está en que nosotros tampoco buscábamos descubrir estos obstáculos: lo que buscábamos era la estela de los otros barcos para seguir detrás de ellos.

La cosa tiene su miga; recuerdo una vez, de joven, que iba conduciendo por unas carreteras de montaña muy estrechas y sin señalizar en busca de un lugar en el que se estaba realizando un rally de coches. De repente pasó otro vehículo y yo deduje que quería ir al mismo sitio que yo, por lo que me puse detrás y lo seguí. Al rato observé que detrás de mí venían 3 coches más que me seguían, por lo que no cabía duda que ellos también buscaban el punto de salida del rally y me seguían a mí creyendo que yo sabía llegar. ¿Qué fue lo que pasó? Que el primero iba a un destino diferente y con él nos llevó a todos los “perseguidores”.

Pueden trasladar este ejemplo al mundo empresarial y seguro que encuentran muchas similitudes. ¿Cuántas veces un empresario “vigía” toma la decisión de seguir la estela del barco equivocado? ¿Y cuántas veces, siguiendo a un barco concreto, se cruza otro por el camino y ya no sabe a cual perseguir? Comienzan los bandazos: antes a aquel, ahora al otro, luego al que aparezca. ¡¡Organizaciones erráticas!! que buscan desesperadamente alguien que les marque el camino para suplir así sus propias carencias directivas.

Detrás de esta manera de dirigir se esconde la falta de formación, imaginación y agallas de muchos empresarios. Es mejor (y más fácil) seguir la senda abierta por otros que aventurarse a abrir una propia. La miopía es de tal calibre que solo se pone la vista en lo que se hace y no en el punto final al que se va a llegar: ¿de qué sirve transitar por los caminos por donde van todos? ¿Habrá sitio para nosotros cuando lleguemos al final del sendero? Lo más probable es que nos encontremos “un albergue lleno de peregrinos” en donde sólo tienen cama los primeros que llegaron. El resto, como gilipollas, a fastidiarnos y dormir en el suelo, con los pies llenos de ampollas y cansados de perseguir a los otros. ¡¡Es lo que nos merecemos!!

Ahí van unas nuevas cuestiones para la reflexión. Espero que les sean útiles.

Un abrazo

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VISIÓN DE NEGOCIO: EL ÉXITO A MEDIAS

Cuando tuve que describir de modo conciso las cualidades principales que debe reunir un directivo, siempre lo hice con dos frases: VISIÓN DE NEGOCIO y GESTIÓN DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES.

Hoy ahondaré en la primera de ellas (visión de negocio). De entrada parece que el palabro no requiere demasiada explicación: por visión de negocio debemos entender aquella capacidad del empresario para saber leer e interpretar el futuro, comprender qué cambios se avecinan (amenazas y oportunidades) y saber tomar las medidas necesarias para amoldar la empresa a ese porvenir.

Ciertamente los directivos tienen mucha inquietud por esta cuestión. Las empresas contratan a grandes “visionarios”, los estrategas cotizan más caros que el barril de petróleo y la innovación está en el punto de mira de todas las organizaciones. Todo perfecto. La pregunta es la siguiente: ¿la visión de negocio es suficiente para asegurarse un futuro sin sobresaltos? Yo creo que no. Es condición imprescindible pero no suficiente.

Con una buena visión de negocio podemos llegar a detectar oportunidades que otros no ven. Lo complicado viene después: ¡¡apostar por ellas!! Las oportunidades y la innovación conllevan una alta dosis de incertidumbre, por lo que detectarlas o encontrarlas (respectivamente) sólo es una gran parte de la misión de un emprendedor con inquietud, pero no lo es todo. A continuación hace falta tener mucho coraje y valentía para apostar por cuestiones que todavía no están suficiente probadas ni demostradas.

Hoy escuche una videoconferencia de un colega en linkedin (Ronald Stern) y, entre otras muchas cosas sustanciales, nos planteó la pregunta de por qué los empresarios de ferrocarril a principios del siglo pasado en EE.UU. no vieron una amenaza en los hermanos Wright cuando éstos consiguieron hacer volar su primer aeroplano. Responder a esto sería imposible ahora (no podemos ponernos en la cabeza de aquellos ilusos directivos de las mejores empresas de tren), pero agradezco la pregunta de Ronald porque gracias a ella nació mi reflexión de hoy. Muchas veces no es que no adivinemos qué nos puede deparar el futuro, es que muchas veces, aún viéndolo, no somos capaces de tomar las medidas adecuadas por el simple hecho de que no nos creemos que aquello que intuimos pueda acabar siendo una amenaza real (o una oportunidad).

Pondré otro ejemplo más actual que también salió a relucir muy acertadamente en el debate: los empresarios de las discográficas llevan años viendo como su negocio disminuye por culpa de la música digital. Y lejos de tomar decisiones valientes consistentes en acomodar su negocio a las nuevas circunstancias, muchos de ellos están impasibles viendo venir la avalancha y confiando que el daño no sea tan grande como se dice. Están protegiéndose en cánones y chorradas de este tipo, como quien se protege detrás de un árbol cuando viene la avalancha de nieve. Visión de negocio, sí, pero valentía para acometer cambios rotundos en su negocio, no.

Norton y Kaplan ya lo decían a finales de los 90: nueve de cada diez estrategias fallan en su implementación, no en su formulación. Traducido a mi “lenguaje” de hoy, viene a decir que la visión de negocio por sí sola no sirve de mucho si luego no se tiene la valentía y el coraje suficiente para acometer los cambios. Y probablemente aquí es donde fallan muchos directivos y muchas empresas (por extensión): ponen todo su énfasis en la visión pero se olvidan de la implementación.

En conclusión: una buena visión de negocio es insuficiente si quien la posee carece de otras cualidades que se pueden resumir de un modo muy claro: “tener agallas para aplicar los cambios cuando todavía nadie apuesta por ellos”.

Feliz jornada de viernes a todos

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VIVIR EN UNA JAULA

¿Les suena de algo una cosa llamada “la era de las comunicaciones”? Creo que vivimos en ella, o al menos eso dicen algunos. Nunca fue tan fácil estar conectado con nuestro entorno y nunca dispusimos de tantos medios para hacerlo. Pero la comunicación no sólo es cuestión de medios y de tecnología, sino también de voluntad. ¡¡He aquí el quiz de la cuestión!!

Durante una larga etapa de mi vida profesional tuve que compartir muchas horas con personas que llevaban productos que eran competencia directa de los míos. Coincidíamos en las rutas y delante de los clientes. Como era un absurdo estar escapando unos de otros, al final comprendimos que no nos quedaba más remedio que compartir espacio y tiempo. Una vez escuché una frase que se aplica al amor: “el roce hace el cariño” Y nosotros, de tanto rozarnos, acabamos hablando y hasta compartiendo información.

Las personas que compiten por un mismo objetivo, como era nuestro caso, tendemos a marcar distancias y a dedicarnos “lindos sentimientos de odio”. Pero si uno fuera capaz a liberarse de ese manto funesto y a entender que si comparten la información que ambas personas poseen, la cosa daría un giro de 180º Yo tuve que acabar haciéndolo y no me arrepiento en absoluto: pasé una de las etapas más productivas de mi vida profesional.

Lo que realmente sucedió fue que mi competidor me confió toda aquella información que no era útil para él, y yo le correspondí del mismo modo. Estamos hablando de comentarios de los clientes y de otros competidores, fundamentalmente. ¿Por qué no iba a funcionar? Si a la información que yo dispongo le añado la que él me facilita, mi conocimiento del cliente y del entorno mejora. A esa misma conclusión llegamos ambos y comenzamos a aplicarlo. Qué duda cabe que siempre hay información crítica que no puede ser contada, pero esto es totalmente lógico y entendible. Fuera de eso, el contraste de pareceres siempre será enriquecedor para mejorar el negocio.

Haber tenido esta experiencia en primera persona me llevó a preguntarme… ¿qué sucede en la central de mi empresa? ¿Se reunirá el product manager de tal producto con el colega de otra empresa para intercambiar opiniones? ¿Comerá mi director nacional de ventas con colegas de otras compañías? No pensaba en las típicas reuniones a las que uno acude con la clara idea de aprovecharse del otro, en las cuales todos tienen la misma intención y al final se dedican a engañarse entre sí. Pensaba en reuniones abiertas y cordiales, en donde las personas comparten conocimiento del mercado y contrastan sus distintos pareceres.

Las redes sociales facilitan este tipo de networking, pero para que la cosa funcione se requiere una mente muy abierta y limpia. Se trata de establecer vínculos enriquecedores y dejar la competitividad de puertas afuera. No está al alcance de cualquiera ni se puede esperar tejer una red de este tipo muy extensa. Pero si encuentra la persona perfecta con la que practicarlo, ¡¡no se lo piense dos veces!! Salga de su jaula de cristal y aprenda una manera más de aumentar el potencial de su negocio.

Qué tengan un buen día

 

 

Post dedicado a Paco Puente, mi “interlocutor en la competencia”

GESTIÓN DE EMPRESAS: EJEMPLO

Al final de la conferencia del día 16, cuyas conclusiones vengo comentando estos días, presenté un ejemplo para ilustrar toda la disertación. Ahora voy a volver a trasladaros ese mensaje.

Sea cual sea la empresa, el empresario debería dar los siguientes pasos:

1. Inventario de las funciones que conforman la empresa. En el ejemplo marqué las “tradicionales”, las que suelen estar en casi todas las compañías:

2. Valoración de cada una de ellas desde el punto de vista del aporte de valor al negocio; en este caso y para que haya diversidad de calificaciones, establecí las siguientes valoraciones:

3. Lo siguiente es tomar decisiones sobre cada una de ellas; yo consideré que la producción y las ventas son las funciones que más valor aportan al negocio, son las funciones críticas, y por ello decidí que el empresario debe asumir en primera persona la gestión de las mismas. Con respecto a las otras dos (finanzas y recursos humanos) y teniendo en cuenta que la capacidad de cualquier empresario es limitada, consideré que lo oportuno era delegarlas o externalizarlas. Con esta decisión conseguimos que el directivo dedique su tiempo y sus esfuerzos a las funciones que realmente “soportan” la viabilidad de la compañía.

Este paso requiere alguna matización. En principio las funciones a delegar se traspasan a otros directivos competentes en la materia. Se nombraría un director financiero y otro de RR.HH. (o una misma persona que asumiera ambas funciones, si la empresa es pequeña y es viable este reparto). En caso de que siguiera haciendo falta más personal para gestionar estos departamentos, comenzaría a valorar la posibilidad de externalizar alguna tarea. Téngase en cuenta que estamos hablando de funciones NO críticas para el negocio; lo que me interesa es buscar la mejor relación de costes y no me importa demasiado sacar alguna tarea fuera de la compañía y ponerla en manos de una empresa profesional si con ello tengo la gestión que busco a un coste razonable.

4. Lo último es asumir las tareas que se requieren en cada una de las funciones. En este caso mi propuesta fue la siguiente:

En las áreas cuya gestión asume íntegramente el empresario, las tareas a desarrollar son las tradicionales: planificación, organización, dirección y control. Sobre las otras dos funciones, realmente las tareas que se delegan son la planificación, la organización y la dirección. El control lo sigue teniendo el última instancia el empresario, quien se reunirá periódicamente con quien proceda para tener conocimiento de todo cuando acontece en estas áreas funcionales.

VENTAJAS DE ESTE PLANTEAMIENTO

- El empresario tiene control de todas las áreas importantes de la empresa y además asume en primera instancia aquellas que realmente aportan valor al negocio. Se centra en lo importante y “elimina” lo superfluo.

- Tiene un cuadro de mandos bastante claro y preciso para aplicar planes de contingencia cuando sea necesario.

- No se mezclan tareas ni funciones, pudiéndose saber en todo momento cómo están desarrollados todos los apartados de la compañía. Si surgiera un problema en la producción (alta tasa de devoluciones y quejas) automáticamente se revisarían los documentos de planificación de esta función, la organización, se valorarían fallos en la dirección o se reuniría con el responsable de RR.HH. para saber si hay algún problema con el personal que explique las deficiencias detectadas. Así con todas y cada una de las alertas que se detectaran en la tarea de control de los distintos departamentos.

Confío que estas orientaciones sean útiles para reflexionar sobre cómo tiene Vd. de desarrolladas y asumidas las funciones en su negocio. No existe ninguna metodología infalible, pero cuanta más precisión y detalle apliquemos a la gestión de las organizaciones, más cerca estaremos de crear una empresa sólida y fuerte ante las contingencias que se nos presenten.

Un cordial saludo

FORTALECER UNA EMPRESA (y 4)

En este último artículo de resumen, voy a hilar todo lo explicado hasta ahora con la situación económica que estamos atravesando. El objetivo perseguido es tratar de concienciar a los empresarios, a los emprendedores, a los directivos, que las crisis tienen influencia en los resultados económicos de las compañías pero no son quienes determinan su viabilidad en última instancia. El que una empresa sobreviva a una crisis o se quede en el camino dependerá siempre de la fortaleza con la que se enfrente a esa contingencia.

En mi disertación del jueves usé una comparación con el cuento de los tres cerditos. Ésta era la diapositiva:

En ella se veía al lobo soplando (equivalente a una crisis) y se observaba como ese soplido afectaba de modo diferente a cada una de las construcciones dependiendo de la solidez de las mismas. El que había edificado su casa con paja, el viento se la tiraba a la primera de cambio. Quien la había hecho con madera, la construcción aguantaba razonablemente bien y solamente le desaparecía el tejado. Finalmente, quienes tenían la casa construida del modo más sólido posible soportaban perfectamente bien la situación y además tenían la capacidad para realojar en su interior a los “huéspedes” que se habían quedado sin casa.

Para reforzar esta idea usaré otro nuevo ejemplo. Imaginémonos que ustedes tienen un hijo que quiere entrar en la Universidad. Como paso previo deberá aprobar el examen de selectividad. Imaginemos que suspende y que les viene a casa con la siguiente argumentación: “Papá, mamá, no podré ir a la universidad por culpa del examen de selectividad” ¿Cuántos de ustedes se creerían esa excusa? Todos sabemos que la razón última de no haber podido acceder no fue del examen en sí, sino del nivel de preparación con la que cada uno de ellos se enfrentó a esa prueba. Los mejor preparados pasan. Los peor formados se quedan atrás. Por seguir con la comparación, las crisis son los exámenes de selectividad de las empresas y todas saben que cada cierto tiempo les van a poner uno. Quienes se hayan preparado y estén sólidamente formados, pasarán. Quienes se haya recreado en sí mismos, se hayan estado mirando el ombligo y no se hayan fortalecido, ya saben lo que les queda.

En definitiva, lo que determina que una empresa aguante o no una crisis es su propia fortaleza interna, fortaleza que se consigue tal y como ya describí en los artículos anteriores y ahora les recuerdo:

1. “Inventario” de funciones que constituyen la empresa
2. Rango de importancia de cada una de ellas desde el punto de vista de la contribución a la ganancia de valor
3. Decisiones sobre las que NO aporten valor: delegar o externalizar
4. Decisiones sobre las que SI sean críticas: asunción por parte del empresario
5. Desarrollo de todas las tareas inherentes a cada una de las funciones: planificación, organización, dirección, control.
6. OJO: aunque se hayan delegado o externalizado funciones, el control debe permanecer en manos del directivo. Lo que se delega son el resto de tareas.

Con este planteamiento conseguimos que el emprendedor se centre en aquellas tareas que son críticas para el negocio y se olvide de actividades superfluas que consumen tiempo y recursos sin aportar valor a la organización. Estas tareas son los pilares que aguantan la edificación, los que menos deben tambalearse cuando venga el “mal tiempo”. Si no se caen, la supervivencia estará asegurada. De ahí el interés en dedicar los esfuerzos a cimentarlos bien.

Con este comentario finalizo la parte de conclusiones que se pueden sacar de mi conferencia. Ya sólo me queda volver a explicar el ejemplo que expuse en su momento para ilustrar toda la disertación, cosa que haré en próximo artículo.

Un abrazo

FORTALECER UNA EMPRESA (3)

Siguiendo con las conclusiones de la ponencia del jueves, una vez remarcado que las empresas sólidas se construyen desde dentro hacia afuera (primero una óptima gestión de los recursos y capacidades, después una acertada visión del negocio) y que la asunción de las función críticas para el negocio debe asumirlas el empresario, pasaré a hablar de cuáles son las tareas que deben desempeñarse en cada una de las funciones del negocio. Básicamente son cuatro:

Habíamos visto que existen áreas funcionales que no aportan valor al negocio y que la decisión correcta con ellas era delegarlas en alguna persona competente dentro de la organización o externalizarlas. ¿Qué tareas deben delegarse? Las tres primeras: planificación, organización y dirección. El control debe permanecer siempre en poder del empresario.

Con esta delegación de funciones lo que se pretende es descargar al empresario de trabajos “superfluos” y conseguir que tenga tiempo para dedicarle a las áreas más críticas de su empresa. En esas áreas concretas, las que sí aporten valor, el directivo debe llevar a cabo las cuatro tareas arriba descritas.

Dos de las áreas funcionales más importantes de cualquier empresa son la producción y el marketing/ventas. La producción porque es la razón de ser de cualquier compañía: sin un producto (bien o servicio) no hay empresa, y toda empresa nace precisamente porque su propietario decidió, en un momento dado, poner a disposición del mercado algún producto que sabía hacer y con cuya venta consideraba podía obtener un beneficio. La función de marketing/ventas es el otro área capital de cualquier compañía. Ninguna empresa sobrevive si no vende sus productos, por muy buenos que éstos sean. Los productos no se venden solos, requieren de una estrategia concreta que dé a conocerlos ante los potenciales clientes. Una empresa con un producto aceptable pero con un buen enfoque a ventas, sobrevive. Otra empresa con el mejor producto del mundo pero con un enfoque a ventas deficiente, acaba muriendo.

El empresario debe planificar ambas áreas: en cuanto al producto, saber en que fase del ciclo de visa se encuentra, tener previstas las modificaciones oportunas para “revitalizarlo” o sustituirlo cuando llegue su momento, organizar la producción para obtener la mayor productividad de los factores, dirigir correctamente todo el proceso y, finalmente controlar el resultado. En cuanto a las ventas, planificar los objetivos, organizar las redes comerciales para obtener los resultados estipulados, dirigir y motivar al personal del departamento comercial y, finalmente, controlar los resultados y tener planes de contingencia para las desviaciones.

Un error relativamente común es dedicar muchísimos esfuerzos a planificar y pocos a organizar. La evidencia demuestra que aproximadamente 9 de cada 10 estrategias fracasan en su implementación, no en su formulación. Quiere esto decir que somos muy buenos pensando planes, pero que a la hora de llevarlos a la práctica comienzan los problemas.

Por no extenderme más, una empresa se hace fuerte cuando el empresario se centra en las áreas críticas del negocio (las que aportan valor al producto) y desarrolla en cada una de ellas todas las tareas pertinentes, con el mayor grado de desarrollo y precisión posible. Si algún emprendedor detecta carencias para llevar a cabo estas tareas, debería preocuparse de obtener la formación necesaria para corregir esas lagunas; ¡¡nunca debería pasarlas por alto ni restarle importancia a aquello que no sabe hacer!! Los planes son las hojas de ruta imprescindibles para saber detectar problemas a tiempo. Planificar es fundamental, llevar adelante los planes (organizar, dirigir) también. Finalmente, controlar los resultados nos permite detectar las desviaciones y tomar las medidas correctivas oportunas.

Reciban un cordial saludo

FORTALECER UNA EMPRESA (2)

En los artículos anteriores hablé de la importancia de tener perfectamente construidos unos sólidos pilares para evitar que las “inclemencias” del tiempo echen abajo esa construcción llamada “empresa” que con tanto cariño y esfuerzo hemos tardado años en levantar. Construir unos pilares sólidos significa, desde mi punto de vista, hacer una perfecta gestión de los recursos y capacidades con los que contamos. Voy a entrar a recodar qué fue lo que yo expliqué por hacer una buena gestión de los recursos y capacidades.

Básicamente estoy hablando de dos cosas:

• Áreas funcionales de la compañía.- todas las organizaciones son las suma de varias funciones; las más generales y frecuentes son el área productiva (razón de ser de cualquier empresa), la función comercial-marketing (sin la cual no conseguiremos un retorno de la inversión), la función de recursos humanos (cuya deficiente gestión puede hacer tambalear una empresa) y la función financiera (encargada de “recaudar” los fondos necesarios para alimentar a la compañía y decidir en dónde aplicarlos). Dependiendo del tamaño de las empresas pueden aparecer algunas áreas más (I+D+i, por ejemplo) o sobrar alguna de las descritas (un autónomo, por ejemplo, no necesita saber prácticamente nada de RR.HH. por no tener en quien aplicarlos). Lo que es importantísimo entender es que TODAS las empresas tienen bastantes de esas áreas funcionales, y que el tamaño de la misma solamente determina cuántas personas deben asumir su gestión. En una empresa unipersonal, es el propio empresario el que debe gestionarlas todas. En una gran empresa, la responsabilidad de gestión recae sobre varias personas. ¡¡NUNCA debe pensarse que en empresas pequeñas ya no existe la función de ventas o la función financiera!! Reitero: el reducido tamaño determina cuántas personas asumen la responsabilidad de gestión pero nunca debe significar que se pueda prescindir de alguna de ellas.
• Tareas del empresario.- Dentro de cada una de esas áreas funcionales, el responsable de gestionarlas debe realizar una serie de tareas muy concretas y precisas: planificación (de la producción, de las ventas, financiera, de los RR.HH….), organización (de la producción…), dirección y supervisión/control.

Ahora bien, hay que comprender que la capacidad de trabajo de cualquier persona tiene un límite y que es bastante difícil que un mismo empresario sea capaz a gestionar con eficiencia todas las áreas funcionales de su organización, llevando adelante las tareas requeridas con el nivel de detalle que se precisa. Nos encontramos, entonces, ante un problema: ¿por dónde empezamos? ¿cómo determinamos las prioridades?.

Recordemos lo expuesto en esta diapositiva “de libro”:

Las empresas parten de una materia prima (tangible o intangible, o sea, conocimiento) y a través de un proceso generan un producto concreto (un bien o un servicio). En ese proceso interviene una estructura empresarial determinada y unos recursos concretos. Es aquí, en esta estructura y con estos recursos, donde se encuentran las áreas funcionales antes descritas. En este proceso se genera un APORTE DE VALOR a la materia prima, que es lo que en definitiva pagan los clientes. Cuantos más valor añadamos, más dinero estarán dispuestos a pagar los clientes. Lo importante es: ¡¡QUE TENGA QUE HABER UNAS ÁREAS FUNCIONALES CONCRETAS NO SIGNIFICA QUE TODAS APORTEN VALOR AL PRODUCTO!!. Por ejemplo, la función administrativa es necesaria para el control de la compañía, pero “per sé” no añade valor al producto final. En muchas empresas, el área financiera tampoco añade nada de valor aunque sea imprescindible para el desarrollo del negocio.

El empresario, dada su limitada capacidad para asumir todas las funciones, debe determinar el grado de importancia de cada una de ellas desde el punto de vista de la ganancia de valor y tomar cualquiera de estas decisiones:

• Asumir.- lo normal es que las áreas críticas para el negocio (las que realmente generan valor al negocio) deberá asumirlas para gestionarlas en primera persona.
• Delegar.- habrá otras funciones necesarias para el negocio que no son importantes desde el punto de vista de la ganancia de valor. Una opción es delegarlas en otras personas cualificadas (nombrar un director financiero, un director de RR.HH., etc). En el siguiente artículo hablaré de tareas, y ahí determinaré cuáles tareas se delegan y cuáles no.
• Externalizar.- en ocasiones sale más rentable poner determinadas funciones (o parte de ellas) en manos de una empresa externa. A día de hoy hay empresas muy especializadas en determinadas áreas: formación, selección de personal, factoring, asesorías jurídicas…; se trata de echar números y ver qué compensa: si contratar a una persona para que asuma la gestión de las funciones no críticas o ponerlas en manos de empresas externas.

Lo que estamos haciendo, en definitiva, es centrando al empresario en aquellas cosas que realmente sabe hacer y que añaden valor a la empresa. Imaginemos a un emprendedor cualquiera en su oficina revisando las notas de gastos de los vendedores: este tiempo dedicado a esta tarea… ¿aporta valor al negocio? ¿no sería mejor que dedicara ese tiempo a leer bibliografía sobre nuevas tecnologías que puedan aplicarse al negocio, nuevas máquinas? O quizá debiera irse a tomar un café con un potencial cliente o socio comercial. O quizá podría ir a una feria a ver qué productos exponen los competidores. O también podría estar haciendo un curso sobre técnicas de ventas, para luego aplicarlas en la empresa.

Revisar las notas de gastos puede ser una tarea que haya que hacer para tener un mejor control de la empresa, pero no añade ningún valor al producto. Saber si salió al mercado alguna nueva máquina que aumente la productividad del negocio, sí que es una tarea con aporte de valor.

Finalizo plasmando la dispositiva que resumía todo lo aquí expuesto. En el resumen de conclusiones próximo recordaré todo lo relacionado con las tareas.

Un abrazo

EL DESIERTO DE ARIZONA

Los que ya me conocéis sabéis que me gusta acudir a metáforas para ilustrar mis disertaciones. Antes de continuar recopilando conclusiones de la conferencia del jueves, quiero aportar una nueva analogía que sirva para reforzar el concepto explicado en el comentario de ayer.

Necesito que os pongáis en el siguiente escenario. Estáis en una carretera del desierto de Arizona con vuestro vehículo parado en el medio y medio. No circula nadie. Veis una larga y desierta carretera delante de vosotros que se cuela por el medio de las colinas al fondo. Os habéis gastado un dineral en unos prismáticos de largo alcance, con visión nocturna y además trajisteis un mapa de carreteras para saber que hay más allá del horizonte que veis. De repente observáis que asoma a lo lejos un trailer de gran tonelaje y tenéis claro lo que hay que hacer: apartarse hacia un lado.

Cuando queréis encender vuestro vehículo comprobáis con pavor que no tenéis la llave en el contacto, que el depósito de combustible está vacío y que tenéis dos ruedas pinchadas. ¿Qué sucederá? El camión os llevará por delante.

Esta imagen pretende representar a un director de una empresa, sentado en su sillón directivo (el coche) observando el horizonte (visión del negocio) con todas las herramientas necesarias (prismáticos, mapa). Le han costado un dineral todas estas herramientas, por cierto. Cuando ve que se aproxima una recesión (camión de gran tonelaje)  y decide tomar las medidas oportunas para que no se lo lleve por delante (apartarse del camino), comprueba que no se ha preocupado lo suficiente por el propio estado del vehículo (mala gestión de recursos y capacidades) y no tiene ninguna posibilidad de realizar la maniobra necesaria para apartarse del camino. El camión le manda directamente al desguace.

Cambiemos algunos elementos del escenario. Estáis nuevamente parados en el medio y medio de la carretera pero os preocupáis de que todo esté en regla dentro del coche: llave en el contacto, ruedas con su presión correcta, depósito de combustible a rebosar, freno de mano quitado, dirección desbloqueada… En esas condiciones ya podéis nuevamente otear el horizonte y, al igual que antes, veis venir de frente un camión de gran tonelaje. La decisión es la misma: moverse hacia un lado para librarse del golpe. Ahora sí que estáis en condiciones de poder hacerlo: tenéis pleno control del vehículo y todos los elementos funcionan adecuadamente a vuestras órdenes. Lo que podría pasar en el peor de los casos es que el camión fuera más ancho de lo previsto y, a pesar de haberos apartado hacia un lado, os provocara un arañazo en el lateral. Pero de eso a acabar en el desguace hay una diferencia tremenda.

Huelga volver a dar explicaciones, pero sí quiero remarcar el mensaje importante. En este caso, antes de ponerme a vigilar el horizonte (visión de futuro), me preocupé de que el vehículo estuviera en plenas condiciones de maniobrabilidad ante cualquier eventualidad que surgiera (buena gestión de recursos y capacidades). ¡¡Solamente así!! podré tener bajo control la situación y siempre conservaré la capacidad de maniobra ante los imprevistos que me depare el futuro. Mi supervivencia en la carretera depende específicamente de esta buena gestión, de saber dirigir lo que me traigo entre manos.

Espero que con esta metáfora haya quedado más claro porqué la fortaleza de las empresas depende fundamentalmente de una buena gestión interna y porqué nuestros primeros esfuerzos deben estar encaminados a ello. Solamente después de haberlo logrado podremos empezar a invertir en herramientas que nos ayuden a trazar una buena estrategia de negocios de cara al futuro.

Un abrazo

FORTALECER UNA EMPRESA (1)

Por petición de algunos asistentes, haré un resumen de las conclusiones más importantes de la conferencia impartida en el día de hoy.

La diapositiva  que yo creo merece más relevancia sería la siguiente:

Con ella pretendía describir las dos cualidades elementales de un empresario, a saber:

1. Visión del negocio
2. Gestión de recursos y capacidades

Desde mi punto de vista, la visión del negocio hace referencia a:

• Futuro.- se trata de intuir qué oportunidades y amenazas puede atisbarse en el horizonte. La empresas contratan a directivos con unas demostradas cualidades como estrategas, invierten en programas de simulación de escenarios, contratan informes…, todo ello para precisar con la mayor exactitud posible cómo será el “pasado mañana” del sector en el que están inmersos.
• Exterior.- por los aspectos comentados arriba, se trata de una visión hacia el exterior fundamentalmente: regulaciones posibles, pasos de la competencia, tecnologías disponibles, fase del ciclo económico hacia la que caminamos…
• Bola de cristal.- en conclusión, se trata de un trabajo –digamos- de vidente.

Por otro lado, la gestión de recursos y capacidades se refiere a:

• Presente.- no se puede gestionar lo que no se tiene; si hablamos de gestión, tenemos que referirnos obviamente a los recursos tangibles e intangibles (conocimiento) que disponemos en este momento.
• Interior.- por contraposición a la visión de negocio, cuando gestionamos nuestros recursos y capacidades estamos mirando y actuando sobre el interior de la compañía.
• Libros.- en definitiva, para una óptima gestión de nuestra empresa debemos aplicar los principios del management que se han ido consolidando en el día a día durante más de medio siglo y que, hasta ahora, siguen mostrando fuertes señales de validez. Todo ello está en los libros, en la literatura, y no hay más que refrescar estos conceptos y adecuarlos a las circunstancias actuales.

Sobre estas premisas, yo preguntaba a los asistentes: ¿qué es lo primero y que es “lo después”? (la visión de negocio o la gestión de recursos y capacidades).

Aunque ambas cosas puedan y deban convivir, no se le pueda dar el mismo peso a cada una de ellas. Yo manifesté mi impresión de que la gestión debe ser el 90% del peso y la visión del negocio el 10% restante. Este porcentaje es una percepción mía que puede merecer todo tipo de matizaciones en función de la empresa, el sector, etc,, como bien precisó Michel Henri en el debate posterior. Simplemente trataba de reflejar que entre ambos conceptos (gestión interna y visión futura), primero se debe empezar por lo primero. Para apoyar esta teoría puse los siguientes ejemplos:

1. Hay muchas empresas que se obsesionan con adivinar cómo será el futuro (invirtiendo una parte importante de capital en simulaciones, estudios de mercado, etc.) para, una vez determinada la estrategia, implementar los cambios necesarios en la estructura empresarial que permita abordar ese supuesto porvenir. ¿Y qué sucede entonces? Que la resistencia al cambio del empleado lleva al traste todo el planteamiento y hace que la inversión en el diseño de una buena estrategia se tire por la borda. Lo que acaba de pasar es que una mala gestión de los recursos y capacidades internos (los recursos humanos fundamentalmente) hacen inviable la aplicación de los cambios estructurales que se requerían para acomodarse a los cambios venideros.
2. Hay también muchas empresas empeñadas en dotar potentes departamentos de I+D+i capaces de diseñar productos punteros e innovadores para el mercado. Lo que sucede es que –otra vez- una mala gestión de la red comercial, mal motivada, mal incentivada, mal alineada con los objetivos empresariales, puede hacer que en dos años ese producto tan innovador sea uno más del montón, no aporte ni la mitad de los ingresos que se esperaba de él. ¿De qué sirvió tanta inversión en “preparar el futuro”?
3. El último ejemplo que puse tuvo que ver con las finanzas. Muchas empresas se empeñan en buscar nuevas fuentes de financiación y crecimiento, tales como ampliaciones de capital, hipotéticas fusiones… cuando ven que la aplicación de los recursos económicos con los que cuentan en la actualidad es deficiente. A duras penas consiguen rentabilizar un simple crédito bancario. Dicho de otro modo, existen fallos en la aplicación de los recursos actuales y sin embargo ponen todo el empeño y el esfuerzo, no en detectar dónde está el fallo, sino en buscar nuevas fuentes de financiación.

Desde mi punto de vista, la visión de futuro es una “tarea” que solo tiene sentido cuando se tiene la seguridad de que la compañía, internamente, va a ser capaz a gestionar eficientemente y a adaptarse con eficacia a los requerimientos que se deriven de las estrategias propuestas. Si primero no se hace una buena gestión de los recursos y capacidades con los que se cuenta, de nada vale estar pensando en cómo debemos hacer para competir dentro de 3 años.

Precisamente, la fortaleza de una empresa para abordar las turbulencias que nos depare del futuro pasa por una buena gestión de los recursos y capacidades internas. Ahí es donde están los pilares que sustentan la empresa y los que aguantan la organización frente a los “temporales”. ¡¡Tomar conciencia de esto es lo primero que hay que hacer!!

¿Y que entendemos por gestionar los recursos y capacidades? Simplemente lo describiré y en próximo día procederé a desarrollarlo: consiste en determinar cuáles son todas las funciones que se desarrollan en nuestro negocio, determinar su grado de contribución a la ganancia de valor, y decidir sobre cada una de ellas (cuáles se asumen, cuáles se delegan y cuáles se externalizan). Finalmente, sobre aquellas que se asumen, desarrollar pormenorizadamente todas y cada una de las tareas empresariales: planificación, organización, dirección y supervisión.

Mañana continuaré con el desarrollo.

Un abrazo