Incongruencia o hipocresía

Es curioso escuchar lo que dicen muchos directivos de grandes empresas sobre el trato que dispensan a sus empleados; según ellos, nunca estuvieron tan sensibilizados hacia las personas y nunca tanto hicieron por lograr que se sientan implicados en el proyecto. Ellos dicen que la calidad de vida que les dispensan es muchísimo mejor que la que tenían hace años.

Y digo que es curioso porque, por el otro lado, cuando escuchamos hablar a los empleados sobre cómo se sienten en las empresas, nunca hubo mayor descontento por su parte. Se sienten meros números, "máquinas de producir", "recursos humanos"..., impresión que cuadra con los altos índices de estrés y absentismo asociados a la empresa. ¿Qué está pasando aquí? ¿Cómo es posible que sea cierto una cosa y la contraria? ¿Alguien está mintiendo? ¿Incongruencia? ¿Hipocresía?

Segunda pista: ¡¡CONTRA LAS PERSONAS!!

Les recuerdo: hace unos días escribí un artículo titulado “Pistas para hundir una empresa” y les dije que los “ámbitos de actuación posible” tienen que ver con los recursos: financieros, humanos y materiales. Los recursos financieros ya los toqué (ver artículo). Hoy comenzaré a desmenuzar el enorme bloque de actuación que suponen los RECURSOS HUMANOS.

Se trata de un ámbito en donde es fácil generar conflictos si no se tiene clara la manera correcta de actuar. ¿Qué cosas podemos hacer mal para tener problemas? A ello dedicaré unos cuantos artículos.

Para empezar conviene recordar que cualquier directivo que tenga que gestionar personas, debe realizar ciertas tareas que tienen que ver con la entrada, el mantenimiento y la salida de personas de la organización. Iniciaré mi disertación hablando de los fallos más comunes en cada uno de estos apartados, pero hoy solo tocaré solo el primero de ellos para no hacer demasiado extenso este artículo.

Entrada.- la contratación de empleados es una tarea crítica para cualquier compañía. Se trata de invertir un precioso dinero en un “elemento” (perdón por el término, no es peyorativo) ciertamente inestable, pero imprescindible para alcanzar los objetivos de cualquier empresa. No es como una máquina, cuyo rendimiento es predecible y su reemplazo, no traumático. Una mala decisión en términos de contratación suele acarrear importantes y recurrentes problemas, de ahí el interés en afinar lo máximo posible.

¿Cuáles son los errores más frecuentes en la contratación? El primero, dar entrada a empleados sobrecualificados sin tener alternativas para su desarrollo profesional.

Hay una cosa “de consenso” general: en las empresas se necesitan personas competentes, lo más competentes posible para el puesto vacante. Pero ser competente no es lo mismo que estar bien formado. ¡¡Aquí está la confusión!! En ocasiones nos encontramos gente con una alta formación y una enorme carencia en competencias básicas. Y lo contrario, nos encontramos con personas sin estudios pero muy competentes para determinado desempeño.

Contratar personas sobrecualificadas y no permitirles que puedan “expresar” todo su conocimiento y talento es una fuente de problemas: la gente, cuando realiza tareas inferiores para las que tiene capacidad y preparación, se quema y abandona el puesto tan pronto como sea posible. Esto supone, para el empresario, volver a empezar: nueva vacante, nuevo periodo “en blanco” con un puesto vacío, nuevo proceso de selección, nuevo periodo de formación y adaptación, y nuevo riesgo de que vuelva a salir mal. Si esto parece tan evidente, ¿por qué las empresas se empeñan en buscar a candidatos tremendamente formados? Veámoslo:

1. Por no pensar bien las cosas "(“el fin en la mente”, que decía Covey); como expuse más arriba, se confunde competencia con formación. Buscamos gente competente, y no tiene por qué ser precisamente el más formado. A veces sí, a veces no.
2. Por moda: ¿quién no oyó hablar de “titulitis”? ¿Quién no conoce alguna empresa en donde al empresario le gusta presumir de la cualificación de sus empleados? Eso es vivir de apariencias: los resultados no vienen de los títulos, sino del desempeño.
3. Porque es muy complicado detectar las cualidades, los valores, las motivaciones y las habilidades de un empleado. Para encontrarlas hay que hacer un “fino” proceso de selección y tener un sexto sentido llegado el momento del cara a cara: la entrevista. Y como esto es complicado y sólo está al alcance de unos pocos, lo más fácil es buscar el papelito (los títulos) y presuponer que quien tiene buena formación es más competente. ¡¡Error conceptual!!, reitero. Como las competencias no vienen en los papeles y son más difíciles de detectar, muchos seleccionadores de personal van a lo cómodo: lo que no está escrito, ¡¡no existe!! Por lo tanto, desprecio a aquellos que no tengan el papelito demostrativo (mucha gente competente, entre ellos) y me quedo con los que sí traen un documento escrito.

En fin, éste es el primer gran fallo que se comete en muchas organizaciones y que suele acarrear serios problemas en el futuro. Estos directivos jamás escucharon hablar del “catálogo de puestos” ni de la “descripción de las competencias” necesarias para un correcto desempeño en cada una de las posiciones. En lugar de buscar los candidatos que con más precisión se ajustan a esos requerimientos (un poco por encima, si es posible), buscan al tun-tun y según la moda del momento. Se olvidan de que las personas también necesitan a las empresas para cumplir sus objetivos personales, que no siempre son económicos. Las personas bien formadas, que se esforzaron por sacar adelante la carrera “de sus sueños”, que tienen toda la ilusión del mundo por desempeñar aquello para lo que se prepararon, se frustran con facilidad si nadie les da la oportunidad que ansían y, lejos de eso, les fuerzan a desempeñar tareas que suponen una degradación de sus expectativas.

Y ya sabemos la segunda parte: gente frustrada, gente quemada; y también la tercera: la gente quemada busca la salida de la empresa, con lo negativo que esto es por los problemas derivados de la rotación. Pero ¡¡ojo!! casi es lo mejor que puede pasar: lo peor es que no encuentren esa salida (por edad, por falta de oportunidades…) y sigan dentro de la organización; entonces se convierten en un poderoso virus que poco a poco acabará infectando de apatía, cabreo y malos modos a quienes estén en contacto con él.

Así suelen ser las cosas. Tome nota.

Un fuerte abrazo y… ¡¡mañana más!!

¿COMPAÑEROS O RIVALES?

Hablaré de competitividad en las empresas, pero de competitividad interna. Es la directriz estratégica que algunas empresas consideran la más adecuada para subir la productividad de sus empleados: ¡¡QUE COMPITAN ENTRE SÍ!!

Yo tengo dudas de que sea el mejor camino y hasta me atrevería a asegurar que, aunque pueda dar sus frutos a corto plazo, a la larga hay un alto riesgo de que queden “cicatrices” en la relación interpersonal de los empleados.

Para mi disertación usaré una comparación con la fórmula 1, retrotrayéndome a aquellos años en los que la “pole” se otorgaba según la posición que ocuparan los pilotos en una vuelta rápida luchando contra el cronómetro. Al día siguiente era ya la carrera propiamente dicha, y ese día ya no competían contra un reloj, sino entre sí, y ganaba el primero que cruzaba la meta.

¿Cuál es la diferencia entre la competición previa (la pole) y la carrera?  Muy obvio: el elemento a batir. En el primer caso se compite por batir al cronómetro mientras que en el segundo se compite por derrotar al "colega de profesión”. Ambas son competiciones, sí, pero en unas existe un "enemigo" físico y en otro no.

Para las compañías yo propongo sistemas como el primero: que se compita contra sí mismo tratando de superar la marca anterior y se olviden de generar competencia contra el compañero que, se supone, está en la empresa para arrimar el hombro y con el mismo interés que sus restantes colegas. Mi idea es que las personas tienen que competir contra “ellas mismas”, esto es, superarse día a día y poner el listón cada vez más alto. Luchar por ser excelente en el desempeño y exquisito en los actos. Un inconformista consigo  mismo y un caballero para con los demás. Eso también es buscar la competitividad, y para mí equivale a la lucha por conseguir la pole teniendo el reloj como rival: hacerlo cada vez mejor.

Por otro lado, creo que competir contra el compañero es un mal principio. De entrada porque crea barreras a la comunicación y entra en conflicto con esa gran moda llamada "trabajo en equipo". ¿Quieren que seamos individualistas o colaborativos? Pues si quieren que cooperemos, ¿cómo establecen premios por competir contra un colega de trabajo? Algo no me cuadra.

Por otro lado, el cúmulo de sentimientos que afloran cuando se compite contra un compañero no son nada buenos para las relaciones entre colegas, máxime teniendo en cuenta que “la unión hace la fuerza” y que todos los trabajadores, en teoría, deben unir esfuerzos por un bien común. Las rencillas y los odios que aparecen un mal día y se mantienen en el tiempo, a veces tienen su origen en la competitividad que nos fuerzan a ejercer entre nosotros.

La competitividad interna puede ser una gran barrera para la transferencia de conocimiento; yo recuerdo momentos en mi etapa comercial en los que se establecieron premios a los mejores vendedores de España. Buscaban “azuzarnos” y que compitiéramos entre nosotros, en la creencia de que eso mejoraría los resultados. Puede ser que sí, pero por mi parte también diré que me provocaban deseos nada “sanos” hacia mis colegas. Yo me quedé número uno a nivel nacional en dos ocasiones, y recuerdo que mi ansia cada mes que salía el dato no era ver cuánto había mejorado yo, sino que mis perseguidores pincharan para tener así más holgura frente a ellos. ¡¡Muy mal sentimiento, lo reconozco!! Pero inevitable en la condición humana cuando nos fuerzan a competir.

Por otro lado, si yo estaba aplicando una metodología particular que era la que  me estaba conduciendo a ese resultado exitoso, me cuidaba mucho de no compartirla con los demás no fuera que también la aplicaran y me tiraran del “cajón”. Nuevamente… ¡¡muy mal principio para una organización que aspira a aprovechar el talento de la gente y avanzar mediante la transferencia del conocimiento individual al seno de la empresa!! Se está construyendo una gran barrera que evita  compartir experiencias.

Para no extenderme más: seamos competitivos… ¡¡pero contra nosotros mismos!! Competir contra los colegas, a la larga, no suele conducir a nada bueno. No se puede fomentar malos sentimientos entre colegas de profesión y de empresa, y mucho menos se puede sostener que el éxito debe provenir del trabajo en equipo y, al mismo tiempo, incentivar el individualismo y poner trabas al trasvase de conocimiento interpersonal.

Esta es mi opinión y espero con curiosidad y ansia saber la vuestra. Seguro que del intercambio de pareceres aprendemos cosas interesantes.

Un abrazo y buen fin de semana

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CASI ME MATAN

El autor de esta historia trabajaba por placer. Le gustaba sentirse útil y constantemente procuraba adquirir nuevos conocimientos con los que desarrollarse personal y profesionalmente. Empezó muy joven, unos días antes de cumplir los 18 años. Los primeros años laborales le dieron la oportunidad de rotar por diversos puestos y no desaprovechó el tiempo. Aprendió de todos ellos hasta que un día cualquiera decidió dar un salto y empezar una nueva aventura en un campo totalmente nuevo.

La historia se repite: le gusta su trabajo, se esfuerza, se forma… y obtiene buenos resultados para la organización. Con el tiempo se convierte en una persona valiosa y así es reconocida por sus superiores. Aparecen las primeras promesas de desarrollo profesional, aunque no en un futuro inmediato. El empleado se las cree y se mantiene tremendamente motivado en su puesto. Pero la primera oportunidad se desvanece como el humo de un cigarrillo y, en su lugar, vuelven a construirle una segunda.

El empleado se la cree nuevamente y sigue con un alto grado de motivación dando buenos resultados. Esta vez no era el humo de un cigarrillo, sino un sueño cualquiera de un día cualquiera. También desaparece de un día para otro, con la misma facilidad con que uno se despierta y toma conciencia de la vida real.

No importa; le construyen un tercer sueño; el empleado no cree que esa tercera vez vaya a ser otro intento fallido y sigue rindiendo al máximo con el pensamiento puesto en la meta fijada. Pero los pensamientos también se evaporan, como el humo de los cigarrillos o como los sueños. Y este pensamiento no fue una excepción.

Un buen día ese empleado se descubre con 40 años, con una trayectoria profesional a sus espaldas llena de buenos resultados conseguidos a base de esfuerzo y tesón, pero sin más reconocimiento que algunas palmaditas en la espalda. Si mira hacia adelante solo ve promesas, pero la realidad es que su posición en la organización lleva siendo la misma desde hace 15 años y probablemente no cambie en los próximos 25. La empresa lo necesita ahí, precisamente en ese puesto en el que tan buenos resultados aporta. Para tenerlo motivado no importa construirle algún sueño de vez en cuando y cambiárselo cuando sea menester.

Lo peor de todo es que ese empleado descubre la farsa con 40 años y se siente atado a la empresa; fuera de ella carece de la experiencia necesaria para optar a posiciones diferentes, simplemente porque nunca nadie le dio la oportunidad de hacerlo. Sólo le queda la alternativa de esperar dentro de la organización a que alguna de esas promesas se convierta en realidad. ¿Cuándo? ¿Dentro de 5 años? ¿Cuándo tenga 50? ¿Cuánto tenga 60? ¡¡Quien sabe!! No queda más alternativa. La empresa lo mató, profesionalmente hablando. Promesa tras promesa lo fueron llevando desde los 25 años de edad hasta los 40, sin haberle dado nunca la oportunidad de ejercer funciones diferentes. Y ahora el empleado se descubre atrapado, muerto. Ya no tiene edad para empezar de cero en otra organización ni tiene experiencia que le permita optar a nuevas posiciones en otra empresa. Sólo queda esperar y confiar en la suerte. ¡¡Un cadáver profesional de 40 años!!

Como muchos de ustedes ya habrán adivinado, este artículo es autobiográfico. Más que un lamento pretende ser una llamada de atención para aquellas personas que un día se vean engañadas y defraudadas en sus expectativas. ¡¡El tiempo corre en su contra!! Si no toman conciencia pronto de la situación y no ponen remedio por su parte en lo que sea posible, pueden verse atrapados en una posición para toda la vida. Muertos. No tendrán opciones por fuera porque la empresa les negó la oportunidad de adquirir experiencia en nuevas funciones. Sólo les quedará la alternativa de ver pasar el tiempo desde su actual puesto y confiar en que algún día alguien repare en ellos. Si eso no sucede… así hasta la jubilación.

A mi la empresa casi me mata. Y digo casi porque fui capaz a darme cuenta que los jefes que tuve no eran dignos de mi confianza. Porque descubrí que sus promesas solo pretendían motivarme para sacar de mí los resultados que ellos necesitaban, eso sí, en la posición en la que estaba. No querían perder un buen vendedor y para lograr ese objetivo cualquier arma era útil: hipocresía, falsedad…

Yo me di cuenta de esto con 4o y pocos años y en su momento se me vino el mundo encima. Me vi atrapado en un puesto que no me aportaba ningún aliciente, sin oportunidad de optar a otra posición en empresas ajenas porque mi propia organización se preocupó de que yo no adquiriera la experiencia necesaria que echar en mi mochila. Me vi 25 años más haciendo lo mismo, a merced de lo que mi compañía quisiera hacer conmigo. Así de duro.

Y un buen día di un puñetazo en la mesa y los mandé a todos al carajo. Decidí que mi futuro jamás iba a depender de terceras personas y que mis metas me las marco yo. ¡¡Casi me matan!!, pero por suerte no lo consiguieron.

Aunque pueda parecer que quise crear un artículo para dedicárselo a mis “enemigos”, realmente sólo pretendo hacer reflexionar a aquellas personas que se esfuerzan por desarrollarse y no lo consiguen porque alguien les bloquea intencionadamente. ¡¡No den oportunidades!! ¡¡Reconsideren su futuro y reorienten su carrera antes de que sea demasiado tarde!! El tiempo juega en su contra. Les deseo mucha suerte y mucho valor.

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HOY ESTOY MUY CABREADO…

… y eso se va a notar. Empiezo.

Estoy harto de todas esas empresas que “prostituyen” la palabra cliente, empresas que con una hipocresía insultante intentan aparentar vocación de servicio y lo único que consiguen es irritar sobremanera al sufrido consumidor.

Estoy harto de todos esos directivos que implementan “servicios de atención al cliente” y que jamás se preocupan de saber si funcionan como debieran y si son eficaces o no.

Estoy harto de todas esas telefonistas contratadas para “poner zancadillas”, que atienden el servicio de atención al usuario pero están claramente a favor de la empresa. Adoctrinadas para dar largas y mirar para otro lado, lo único que consiguen es cabrear más –si cabe- a quien ya está bastante enojado. ¿Cómo puede uno ser tan hipócrita y caradura?

Estoy harto de tanto directivo sinvergüenza que se llena la boca de palabras bonitas hacia los clientes pero que diseña estructuras pensadas para humillarlo y exprimirlo.

Estoy harto de recibir correos automáticos   que jamás se cumplen. “Gracias por su mensaje. En 48 horas un agente se pondrá en contacto con usted”. ¡¡Menudos jetas!! Antes la gente tenía algo más de pudor: te decían las cosas de palabra y luego, excusándose en que las palabras se las lleva el viento, negaban lo dicho. Ahora no tienen ninguna vergüenza en poner lo mismo negro sobre blanco… ¡y no cumplirlo! ¿En dónde quedó el valor de la palabra?

Estoy harto de tener que llamar a teléfonos del departamento de  “pedidos” como única solución para que alguien me atienda una reclamación, toda vez que en los servicios de atención al cliente es imposible que alguien coja una llamada. ¡¡En los de pedidos, sí!! Ahí están todo el rato y cogen a la primera. ¡¡Viva la vocación de servicio!! (entendida a su gusto).

¡¡Cuánto sinvergüenza en las empresas!! ¡¡Cuánta hipocresía!! Aparentar preocupación por el cliente de puertas a fuera pero tratarlo como una mierda de puertas adentro. ¡¡Cuánto directivo mirando hacia arriba (“a ver a dónde puedo llegar”) y olvidándose de lo de abajo (de los empleados y de los clientes)!! ¿Se pararon a pensar alguna vez quién es el que, gastando su dinero, da pie a la existencia de una empresa?

Mi intención ahora era ilustrar mi cabreo con unos cuantos ejemplos de estos días, pero me temo que me quedaría un artículo excesivamente largo (de 500 ó 600 folios). Solo diré que, en ocasiones, no me da ninguna pena que algunas empresas tengan que cerrar. ¡¡Se lo tienen bien merecido!! Ya sé que al final lo pagan algunos pobres empleados, ajenos al maltrato que su empresa profesa a los clientes, pero ¡¡ojo!!: no todos los empleados son “inocentes”. Muchos de esos que atienden al cliente con esa soberbia y prepotencia, con esa chulería y desprecio, muchos de esos “eficientes” telefonistas que trabajan en los servicios de atención al público y realmente se pasan al cliente por el arco del triunfo sumisos hacia quien les paga la nómina se merecen también quedarse una buena temporada en su casa reflexionando. ¿Para qué se ponen al frente de un servicio de ese estilo si no son capaces de mantener unos valores alineados con el cliente?

Llevo una semana esperando que una empleada de un servicio de esos me dé una simple respuesta a un e-mail: “¿cuándo llegará mi pedido? le pregunté. Pues no tiene ni la más mínima cortesía para ponerme una frase y tranquilizarme. No. El más absoluto silencio y desprecio. Insisto: ¡¡en un servicio de atención al cliente!!. Tiene narices. Y yo mientras tanto, espera que te espera, sin saber qué hacer ni cómo proceder. ¿Se extrañaría la empresa de que nunca más vuelva a comprar nada? ¿Me llamarán para tratar de vincularme cuando sepan que los voy a mandar al carajo?

En fin. Así son una buena parte de las empresas de nuestro país y muchos de los directivos que los gobiernan. Empezando por la más “grande de España”. Una panda de hipócritas, desvergonzados y caraduras. Muchas buenas palabras en los anuncios hablando de lo que les importa el cliente, su vocación de servicio y otras palabrejas del estilo. Pero a la hora de la verdad, el cliente sólo les importa para sacarle la sangre. ¡¡Qué asco de país!!

Un abrazo

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JEFES CONTRA CLIENTES

Ya pasó algún tiempo desde que escribí un artículo hablando del contraste que aportan las reclamaciones: son situaciones desagradables y tendemos  a rechazarlas pero, al mismo tiempo, son una oportunidad de oro para ganarse a un cliente si la gestionamos convenientemente. Una frase leída días atrás en la web de un amigo me recordó nuevamente este asunto, aunque hoy reflexionaré desde otro punto de vista diferente al de aquel momento. Comenzaré citando la frase y el autor, para a continuación construir mi disertación de hoy:

De entrada a muchas personas que ocupen posiciones directivas les resultará chocante y hasta les enojará la frasecita: “¿cómo se le puede decir a un empleado que me relegue a un segundo plano, si soy yo el que le pago la nómina?” Pero precisamente en esta cuestión reside una de las grandezas de los “líderes” y una de las enormes diferencias con los “jefes”. Los líderes verdaderos, las personas que realmente conducen a sus equipos con la perspectiva clara del negocio, saben que lo que realmente mantiene en pie a las empresas son los propios clientes y que a ellos hay que darles un buen servicio si queremos construir una organización sólida y diferenciada de los rivales. El orgullo de un “jefe” jamás le permitiría que lo pasáramos a un segundo plano: un “líder” no tiene ningún inconveniente en dejarse relegar a un segundo, a un tercer o a un décimo lugar si hiciera falta, porque su acción no se mueve por el orgullo sino por el servicio a los demás. Tiene el “fin en la mente” y comprende perfectamente que quien da vida a las empresas son los clientes, no los jefes. Es un cambio de mentalidad sumamente importante que no todo el mundo es capaz de hacer.

Recuerdo ciertos momentos de mi vida profesional en los que tuve que tomar decisiones difíciles y arriesgadas para defender a ciertos clientes que manifestaban su descontento por alguna acción de mi empresa perjudicial para ellos. Por ejemplo, cuando no se cumplía un compromiso adquirido en materia de bonificaciones en los precios. Lo fácil era excusarme diciendo “es que la empresa no puede mantener lo prometido y yo soy un mandado, no puedo hacer nada”, pero yo tenía bastante claro que esa actitud iba a suponer la pérdida clara de un cliente, y de otro, y de otro… ¡¡Con lo que cuesta ganarlos!! ¡¡Y con lo importantes que son para seguir alcanzando nuevamente mi objetivo de ventas!!

Una metedura de pata de este estilo supone echar por tierra la labor de muchos años y, a nivel empresarial, supone perder de una tacada cientos de clientes por toda España. En la mente “cortoplacista” de ciertos directivos solamente aparece el ahorro que les supone no cumplir un descuento comprometido, pero a la larga la pérdida de ventas recurrentes de esos clientes es mucho mayor que el beneficio conseguido en un momento puntual.

Ante esta problemática, hay mandos intermedios que “no se mojan” y mandan cumplir las órdenes de arriba: no se puede ofrecer el precio hablando y punto-pelota. Los líderes sí se mojan hasta el cuello, apoyan a los vendedores y defienden al cliente; dan un puñetazo encima de la mesa de quien haya que darlo. Podrán conseguir cambiar la orden o no, pero por lo menos no se quedan con las ganas de decir lo que realmente piensan.

Para mí siempre resultó increíble que alguien dictara una orden en un sentido y una vez que esa directriz ya fue comunicada al cliente, tirara de refranero español y “donde dije digo, digo Diego”. Con total naturalidad: aparece un imprevisto (el coste es desmesurado y no se puede soportar, se decide aplicar otra medida…) y se cambia la orden. Hay que ser un verdadero imprudente para no valorar adecuadamente el coste en pérdida de credibilidad que suponen estos vaivenes, pero si imprudente es quien toma estas decisiones, igual de “cómplice” es quien asume la nueva orden sin –al menos- dejar oír su grito de protesta. Y en esto estamos: ¿trabajamos para los jefes o para los clientes? (retomo la pregunta inicial).

Por suerte para mí, en aquellos momentos críticos fui capaz a hacer valer mi palabra dada (con la complicidad del que era mi jefe por entonces) y gracias a ello taponé una importante vía de agua en mi cartera de clientes. De no haber sido así, probablemente hubiera perdido de una tacada el 5 o el 10% de las personas que tanto trabajo que costó vincular, y eso no lo iba a compensar fácilmente en dos días.

Decisiones de este estilo -en las que se olvida que el cliente es la base de cualquier compañía, que sin clientes no tiene sentido ninguna empresa-, son las causantes de las debilidades que aquejan a muchos negocios en situaciones críticas como la actual, en donde las ventas se pelean con el cuchillo en los dientes. Si no defendemos al cliente, no defendemos el negocio. ¡¡OJO, con sus matizaciones, que también las hay!!

Feliz jornada a todos

¡¡QUÉ COMPLICADO ES ENTENDERSE!!

Realmente estamos ante el manantial del que brotan muchísimos de los problemas que tienen las organizaciones, y cuanto más grandes son –las empresas- más fácil es “ahogarse” en este charco.

El asunto no es para menos; la comunicación empieza con el pensamiento que se quiere transmitir. Cuando el emisor elige las palabras para comunicarlo puede cometer inconscientemente el error de escoger alguna con significado ambiguo que den lugar a interpretaciones diferentes, lo cual ya es el primer paso en firme para la distorsión del mensaje. Esas palabras viajan a través de un canal (escrito, verbal) hasta el receptor, pero queda  el último paso consistente en interpretar esas palabras leídas o escuchadas. Aquí pueden surgir nuevas distorsiones debido a que la  interpretación suele estar condicionada por los propios prejuicios y valores de quien escucha (“si tal persona me dice esto, teniendo en cuenta que el otro día discutimos a lo mejor me lo dice porque…”).

Con solo observar todo este complejo proceso que se produce desde el pensamiento del emisor hasta la interpretación del receptor, podemos comprender fácilmente que todos los días se produzcan cientos de fallos en la comunicación. Pero no queda ahí la cosa; en el proceso que acabo de describir sólo intervienen dos personas: quien emite y quien recibe. Pensemos ahora lo que puede suceder cuando un director comercial da una orden al mando intermedio para que la traslade a los vendedores. Ya tenemos tres personas en lugar de dos. E imaginemos por último que esos mensajes se transmiten de modo verbal, lo cual aporta una nueva complicación a la comunicación.

Siempre me llamó la atención el poco cuidado que ponen las organizaciones en vigilar los procesos de comunicación para minimizar los malentendidos. No sé si los ordenadores son una ayuda o una complicación en este proceso; más bien me temo que lo segundo: la facilidad para el envío de mensajes hace que cada vez sean más personas las que transmiten órdenes, que cada vez sea mayor la cantidad de información que se comunica, y cada vez lleguen mensajes más densos en los que es complicado entresacar qué es lo importante que se quiere transmitir . Como vendedor que fui, en muchísimas ocasiones me sentí desbordado por la ingente cantidad de órdenes que me llegaban desde todos los lados: desde la dirección comercial (luego reenviado por el gerente por si no fuera suficiente un solo mensaje), desde el departamento de RR.HH., los product managers y, por último, los gerentes de zona. Para colmo, era también muy frecuente la rectificación de tal o cual comunicado sin aportar el texto completo, sino simplemente diciendo que tal punto del escrito anterior (¿cuál de los cientos anteriores?) no tenía validez y debería ser sustituido por…

¿Cómo no va a haber problemas en la comunicación? Estamos complicando un proceso que ya es complejo de por sí. Mis preguntas al aire son:

• ¿Por qué los mandos intermedios no filtran la información que llega para transmitir solamente aquellas órdenes que son trascendentales para el negocio? Los comerciales lo agradeceríamos y el resultado seguro que sería mejor (órdenes más claras y ahorro de tiempo burocrático)
• ¿Por qué se hace tan poco feed-back? Seguro que si nos acostumbráramos a preguntar… “¿tú que entendiste realmente en este mensaje?” nos evitaríamos muchos malentendidos.
• ¿Por qué se abusa del envío de datos y no se manda la información concluyente de ellos? Al delegado se le suelen pasar muchos datos para que él mismo haga las interpretaciones oportunas. Esto no sería un problema excepto que el envío de datos comience a ser excesivo.

Vivimos en la sociedad de la información y esto se vende como una virtud. Pero lo que puedo asegurar sin riesgo a equivocarme es que era tan malo la fase anterior -en la cual carecíamos de mucha información relevante- como la actual, en la que tenemos tanta profusión de datos que nos resulta imposible manejarlos.

Ahí sigue esa tarea pendiente de resolver.
Un abrazo

QUEMARSE EN EL TRABAJO

Siguiendo con la argumentación de ayer sobre la alineación de objetivos personales y empresariales, hoy reflexionaré sobre los problemas que se le vienen encima a las empresas que no se preocupan de indagar en las inquietudes de sus empleados.

Ayer decía que si una persona intuye que sus objetivos vitales no los puede alcanzar dentro de una organización, su nivel de motivación para el trabajo decaerá drásticamente. Llegados a este punto pueden pasar dos cosas:

1. El empleado se planteará su salida de la compañía, con la esperanza de volver a intentarlo en otra nueva empresa.
2. Si el empleado no ve viable su contratación en otra organización y sigue sin encontrarle sentido a su trabajo actual (por no proveerle la meta que persigue, de satisfacción, de desarrollo, económica…), entrará en una fase tremendamente difícil de superar que los entendidos llaman “burnout” y que los hispanohablantes denominamos “estar quemado”.

En este segundo caso, el problema no sólo lo tiene el empleado, sino también la empresa. Todos sabemos las consecuencias de tener a gente “quemada” dentro de la organización: bajada de rendimiento, desgana, apatía, falta de aliciente y motivación, desinterés, mala actitud en el trabajo en equipo… Y lo peor de todo: muchas veces esos sentimientos negativos afloran en comentarios contra la organización, comentarios que se producen en los entornos más cercanos y que pueden derivar en un “contagio” de malos modales de otros empleados contra la empresa. Ya tenemos el germen para una cosecha de problemas internos.

¿Qué se debe hacer en estos casos? Desde luego, cualquier cosa que no sea mirar para otro lado, actitud muy común por parte muchos directivos que no quieren ver los problemas hasta que realmente les estallan en las narices.

Se supone que los directivos deben tener ciertos conocimientos sobre gestión de personas y, de no ser así, deben trabajar codo con codo con el departamento de RR.HH. trasladando la información hacia sus responsables y aplicando los consejos con sus subordinados (haciendo de piñón de engranaje entre el empleado y la función de RR.HH.) El objetivo está claro: detectar aquellos casos de “desalineamiento” entre objetivos que pueda interesar corregir.

Cuando se hace la evaluación anual a un subordinado no se debe sólo mirar hacia atrás: qué hiciste, qué tenías que hacer, puntos de mejora. Es sumamente importante mirar hacia adelante, sobre todo con aquellos empleados que consideremos “valiosos”: a qué aspiras, cuáles son tus objetivos dentro de la compañía, qué cosas te motivan para seguir esforzándote. Una buena referencia para esto es la escala de necesidades de Maslow, tomando como ejemplo cada uno de los escalones y preguntándole al empleado en cuál quiere estar.

Los objetivos personales son mutables igual que sucede con los de la empresa. Unas veces tenemos ciertas aspiraciones y, de repente, aparecen nuevas necesidades que nos mueven a intentar alcanzar metas diferentes. Las organizaciones no deben quedar ajenas a las aspiraciones de sus empleados, puesto que del correcto alineamiento de intereses dependerá la buena o mala implicación del empleado en su tarea. Es una labor capital para un jefe estar alerta sobre estos cambios y sopesar la posibilidad de reintegrarlos si se intuye que están desalineados; insisto, sobre todo con empleados valiosos, no sea que cuando queramos corregirlo sea demasiado tarde.

Finalizo con unas preguntas: ¿están los directivos sensibilizados sobre la importancia de este asunto? ¿tienen capacidad y conocimientos para gestionar estos conflictos? ¿son conscientes de las consecuencias que tiene no detectar estas “desalineaciones”? Y, para acabar, ¿cuántas empresas saben gestionar con eficiencia estas situaciones? Aunque parezca una exageración, muchos de los problemas de las compañías desaparecerían si ellas se aplicaran en esta tarea.

Un fuerte abrazo

 

 

Articulo relacionado: FASES EMOCIONALES. BURNOUT

DELEGAR “PORQUERÍA”

Hoy quiero traer a esta página una experiencia pasada por si a algún lector le puede ser útil para sacar alguna lectura positiva.

Mi primer trabajo fue en la oficina de una empresa de mi pueblo. Se trataba de una empresa bastante importante en su sector y eso explicaba que la oficina contara con multitud de departamentos en los que trabajábamos unas 20 personas. Yo roté por bastantes de ellos, pero para este ejemplo tomaré como ejemplo cualquiera (no importa cuál). Por las razones que fueran, yo tenía cierta facilidad para sacar adelante las tareas encomendadas y –en general- me solía encontrar con determinada cantidad de tiempo “ocioso” al día. En mi afán por aprender y aprovechar el tiempo, cada vez que tenía un rato libre me dirigía al despacho del jefe de oficina y le planteaba la situación: o bien él mismo me asignaba alguna tarea o me remitía a algún compañero de otro departamento para que le echara una mano con las tareas que tuviera atrasadas.

Para mí este “plus” era tremendamente motivador porque me permitía ir aprendiendo cosas nuevas de otras secciones y me sacaba del enorme problema de estar “rascándome la barriga” en mi mesa esperando la hora de salir.

Los problemas comenzaron cuando los compañeros aprovechaban mi disposición a ayudarles para delegar en mí “los marrones” asociados a su departamento: archivar facturas, clasificar albaranes, revisar registros…, tareas que no me aportaban absolutamente nada y que eran la parte desagradable de cada sección. Reconoceré que incluso el propio jefe de oficina -en determinadas ocasiones- cayó en la misma tentación: delegar en mí las tareas menos gratificantes de la oficina, aquellas que se retrasan porque nadie encuentra el momento para sacarlas adelante.

Con el tiempo comencé a tener serias dudas sobre qué era lo más conveniente cada vez que disponía de un rato “ocioso”: ¿se lo decía al jefe de oficina o me entretenía con cualquier cosa en mi propio departamento?  La duda tenía su razón de ser: había una alta probabilidad de que me asignaran tareas que no me aportaban nada y que, incluso, me resultaban desagradables de realizar.

Es duro reconocerlo aquí, pero ya os imagináis lo que acabé haciendo: pasando de hablar con el jefe  y quedarme en mi departamento dándole vueltas a papeles que ya tenía solucionados. Esto sucedió durante bastante tiempo, hasta que el aburrimiento y el tedio llegaron a tal punto que me planteé cambiar de empresa. ¡¡Esa fue la razón de mi primer cambio de compañía!!

De esta vivencia se podría extraer la siguiente moraleja: delegar funciones puede acabar siendo una mala decisión si lo que se delegan son tareas poco gratificantes. ¡¡Se deben delegar funciones que ayuden al aprendizaje y al desarrollo profesional!! Si caemos en la tentación de “delegar los marrones” (cosa demasiado frecuente) estaremos quemando a quien muestra una buena capacidad de trabajo y predisposición. Estaremos quemando a la gente productiva.

Como decía José María García:  ¡¡ojo al dato!!

Un abrazo

EL VENDEDOR NO LO ES TODO

Cuando pensamos en ventas automáticamente nos imaginamos la interacción vendedor-cliente, aunque a poco que reflexionemos nos daremos cuenta que el mundo comercial es realmente más complejo de lo que parece. Utilizaré el siguiente gráfico para disertar sobre el asunto:

Aunque puedan aparecer nuevas figuras en determinados sectores o tipos de venta(prescriptores, decisores, influenciadores…) al menos en casi todos los casos aparecen las tres arriba descritas:

• La empresa.- generadora de los productos, que además tiene unos principios, unos objetivos e impone unos procedimientos a sus empleados.
• El vendedor.- que tiene su personalidad, unos conocimientos concretos, unas habilidades y unas motivaciones para trabajar.
• El cliente.- también con su personalidad, sus necesidades y sus objetivos.

La complejidad surge de todas las interacciones que se pueden dar:

• Empresa/cliente y cliente/empresa.
• Empresa/vendedor y vendedor/empresa.
• Vendedor/cliente y cliente/vendedor.

Este flujo de relaciones nos debe llevar a comprender que aunque la relación vendedor/cliente y cliente/vendedor es sumamente importante, no tiene por qué ser definitiva. Hay otras relaciones menos evidentes y menos vigiladas por las compañías que también pueden ser relevantes para las ventas. Veamos algunas de ellas:

• Empresa/vendedor.- unas malas directrices empresariales (mala estrategia, materiales promocionales inadecuados…) puede hacer que el resultado sea peor de lo esperado, sin que el vendedor tenga mucha culpa en ello.
• Vendedor/empresa.- del mismo modo, unos canales de comunicación mal diseñados o muy rígidos, que no favorezcan el flujo de información desde el cliente hasta la empresa (vía vendedor), puede hacer que las necesidades del cliente no sean bien entendidas y que el diseño de los productos no se adapten a ellas, con la consiguiente repercusión en el resultado final.
• Empresa/cliente.- imaginemos un servicio post-venta defectuoso, o una pésima garantía por parte de la empresa; estos defectos pueden echar por tierra todo lo que el vendedor ha ganado en la calle, puesto que ningún cliente se sentirá a gusto con una compañía–por muy bien que se lleve con el agente comercial que le visita- si no recibe de ella la calidad que espera de los productos o servicios que compra.
• Cliente/empresa.- esta relación es útil para sondear las necesidades de los clientes y para verificar su grado de satisfacción con el producto o servicio recibido. Si el cliente no tiene oportunidad de opinar porque la empresa no se interesa por ello o no crea una manera ágil de hacerlo, pueden producirse distorsiones en la percepción de las cosas por parte de la organización que conduzcan a estrategias equivocada, nuevamente con nefasta repercusión sobre los resultados.

En conclusión, si bien es cierto que lo que un vendedor haga en calle es determinante para las ventas, hay otras serie de relaciones menos evidentes que deberían trabajarse a fondo y alinearse entre sí, persiguiendo conseguir resultados sumativos entre todas ellas que ayuden a la consecución de los objetivos fijados. Así de complejo es el mundo empresarial y el mundo comercial en particular.

Un abrazo

REUNIRSE PARA PERDER EL TIEMPO

Había una vez un gerente regional de talante “democrático” que tenía la buena costumbre de pedir la opinión a sus subordinados cada vez que había que emprender alguna nueva actividad. Si comparamos este talante con el de otros colegas “autocráticos”, que jamás consultaban nada y aplicaban las medidas a la voz de “ar”, qué duda cabe que el grado de satisfacción en los equipos era superior en el primer caso que en los segundos.

El tiempo pasaba y los miembros del primer equipo conseguían mejores resultados. Buena parte de la culpa se le echaba al buen ambiente que reinaba en el equipo debido al talante integrador y participativo de su gerente. Curiosamente, al cabo del tiempo se empezó a notar cierto descontento en la gente y los resultados comenzaron a resentirse, a volverse más normales. Las reuniones de equipo comenzaron a ser cada vez más frías y los integrantes se sentían poco animados a asistir. Todo esto sin que la actitud conciliadora del gerente cambiara lo más mínimo. El objetivo de las reuniones era intercambiar puntos de vista y poner las ideas en común, pero ni con esas se conseguía generar el grado de optimismo que reinaba el comienzo. Nada había cambiado en la dirección, pero era evidente que algo ¿raro? estaba sucediendo.

Después de muchas indagaciones entre los integrantes del equipo, se encontró la respuesta. La gente estaba muy contenta al sentirse partícipe en la toma de decisiones, se sentían a gusto por ser consultados regularmente… ¡¡pero estaban totalmente decepcionados porque nunca notaban que sus opiniones sirvieran para algo!! Al final, las cosas siempre quedaban como quería el gerente.

Este caso sirve para ilustrar el perfil de algunos mandos intermedios que quieren quedar bien con todos, con los de arriba y con los de abajo. Resulta que las órdenes les vienen impuestas y ellos asumen su papel de hacerlas cumplir, pero como les resulta muy violento presentarse ante sus subordinados con un talante dictatorial, hacen el teatrillo de implicarles en las decisiones aparentando que va a tomar en cuenta las opiniones de todos, cuando al final lo único que está dispuesto a ejecutar es lo que viene dictado desde arriba. Al empleado no solo le gusta que le consulten y le impliquen, sino que para poder seguir participando proactivamente debe comprobar que sus opiniones son tenidas en cuenta.

¿Sabéis cuál era el espíritu general de las últimas reuniones? Los empleados decían entre sí… “no sé para que nos reunimos; lo único que hacemos es perder el tiempo; al final, siempre se hace lo que el gerente tiene en mente”.

Conclusión: reuniones participativas, sí; pero que se note en algo que hubo participación. De lo contrario no valen para nada, por mucho que la gente opine. Hacer reuniones para acabar llegando al mismo punto de partida que ya se traía prefijado “de casa” solo sirve para perder el tiempo y desmoralizar al personal. Suele ser una práctica más común de lo que se piensa, por desgracia.

Un abrazo

¿DE QUIÉN SON LOS CLIENTES?

Peliagudo tema. Quizá las únicas empresas que lo tienen claro son aquellas con productos de un alto componente técnico: cuando un cliente se vincula con ellas suele permanecer en el tiempo debido a que la relación comercial se sustenta en algo difícilmente reemplazable. En el resto de compañías, la cosa no está tan clara.

Veamos. Para muchas organizaciones es un problema perder determinados comerciales por el número de clientes que  “arrastran” consigo hacia la competencia. Y curiosamente, cuanto mejor era el vendedor más clientes se van con él. La explicación es muy lógica: un buen comercial apoya sus ventas en una sólida relación personal y profesional que al final prevalece sobre los atributos del producto y provocan el cambio de proveedor tan pronto como el vendedor deja de visitarlos. Las empresas, conscientes de este problema, en ocasiones inician estrategias que tratan de desvincular a los clientes del comercial que les atiende y aproximarlos emocionalmente a la empresa. Es una tarea bastante difícil de hacer y no suele dar buen resultado.

Las ventas se apoyan en un componente técnico (la calidad y las ventajas que ofrece el producto) y un componente de relación (ligada a la persona que asume las visitas al cliente). Para que una empresa sea la que fidelice a un cliente debe asumir parte de las atribuciones que tiene delegadas en el comercial, salvando la enorme traba de la ausencia de contacto directo. Yo tuve la oportunidad de trabajar en una empresa que en determinado momento inició estrategias de “desvinculación” en contra de los delegados y a favor de la empresa. Por ejemplo, una de las medidas que usaban era enviar a los clientes las ofertas promocionales directamente desde la central a sus casas, sin usar al vendedor como intermediario. Si en algún momento los clientes eran merecedores de algún obsequio (por volumen de compra, por ejemplo), la empresa también lo enviaba directamente. Las páginas web de muchas empresas pretenden también acercar al cliente hacia la compañía, sin tanta intermediación del comercial.

Como anécdota contaré que esta intencionalidad de una antigua empresa para la que trabajé contrastó con ciertas campañas de marketing muy agresivas para aumentar el volumen de ventas en momentos muy puntuales (cierre de ejercicio, etc.) Se prometían obsequios en función del volumen de facturación alcanzado que al final no se correspondían con las expectativas que generaban en los clientes o que, simplemente, no se llegaban a entregar. Entonces teníamos que venir los “apagafuegos” a solventar las consecuencias del paso del “caballo de Atila”. Al personal de Central les preocupaba bastante poco el problema, porque la campaña había conseguido subir el volumen de ventas  y ellos no iban a tener que dar la cara delante del cliente. Gracias a nuestro trato personal éramos capaces a reconducir algunas situaciones y conseguíamos que no toda la sangre llegara al río. Pero algunos clientes sí perdíamos.

Retomando la conversación, puedo decir en base a mi experiencia que en general los clientes se fidelizan gracias a la relación personal, y las empresas tienen difícil competir con los vendedores en esta tarea. Diría más: es contraproducente si las medidas de “enfriamiento” son muy radicales. Comenzar a desviar actividades del comercial hacia la central es arriesgarse a despilfarrar recursos, porque nunca un ente tan alejado del cliente será capaz a sacarle el mismo provecho que haría una persona en una visita personal. Las empresas deben hacer su tarea alineados con el vendedor, y el vendedor alineado con la empresa. Existirá siempre el riesgo de que un comercial saliente “arrastre” algunos clientes con él, pero no veo una manera clara de solucionarlo. Desde luego, buscar una estrategia “desalineada” con la del vendedor me parece una mala medida. Es mejor asumir el coste y poner todos los medios y recursos en trazar una estrategia de fidelización común, dependa de quien dependa en última instancia la permanencia del cliente.

Como conclusión diré que, excepto aquellas empresas con productos muy técnicos, el resto deben asumir que los clientes son del vendedor –en buena parte-, y que competir por acapararlos es bastante complicado. Cuando un vendedor se desvincula de una empresa, muchos clientes se desvinculan con él. Algunos inmediatamente, y otros con el tiempo. Es una cuestión de empatía y relación personal, contra la que es difícil luchar.

Es mi punto de vista. Espero que genere debate.

Un abrazo

EMPEORAR UN CONFLICTO

Los clientes nos creamos la imagen de una empresa en función de mensajes que recibimos (publicitarios, de colegas, etc.), pero la confirmamos o la rechazamos en función del trato que recibimos por los empleados de la misma. Su actitud y su comportamiento para con nosotros es fundamental a la hora de crear prestigio o manchar una imagen corporativa.

Hoy voy a ilustrar mi disertación haciendo uso de un conflicto real con una empresa de renting de automóviles; trataré de explicar cómo la manera de obrar de una simple empleada puede empeorar una situación tensa hasta límites irreconciliables.

Sin entrar en muchos pormenores, imaginemos la siguiente situación: un usuario necesita alquilar un vehículo y acude a una oficina de una empresa de renting. Le hacen firmar una serie de papeles (imprescindibles para la entrega del vehículo) y entre ellos, una casilla en la que autoriza a la empresa a efectuar los cargos que procedan contra la tarjeta de crédito del cliente.

Durante el viaje se produce un percance ajeno al conductor que obliga a la inmovilización del vehículo. El servicio de asistencia recoge a los viajeros en taxi y les lleva a otra oficina, en donde les entregan un segundo vehículo para poder continuar el trayecto. El vehículo es devuelto el plazo y condiciones en el lugar estipulado.

A los pocos días, el cliente descubre que han emitido dos cargos contra su tarjeta de crédito, ninguno de ellos ajustado al servicio contratado. El primer cargo corresponde al coche alquilado en primera instancia al que le san sumado unos 120€ por repostaje del depósito (este vehículo quedó tirado en medio de una autopista por un problema ajeno al conductor). El segundo cargo probablemente corresponda al segundo vehículo puesto a disposición por la compañía para la finalización del recorrido, que no debería ser cobrado porque “reemplaza” al dañado por causas ajenas al conductor.

Con el correspondiente enojo, el cliente se presenta en la oficina de tal empresa para solicitar una hoja de reclamaciones oficial (en días anteriores ya había presentado una reclamación en documento interno y otra vía internet a través de la web de atención al cliente, de las que no obtuvo respuesta). Reproduzco el diálogo más o menos literal en la oficina:

• Cliente.- Venía a pedir una hoja de reclamaciones.
• Empleada (con cara de pocos amigos): ¿Qué le sucedió?
• Cliente.- me están pasando cargos contra mi tarjeta por un vehículo que quedó tirado.
• Empleada: ¡¡ Ah !! El problema de Burgos (se ve que conocía la reclamación interna). Pero Vd. ya puso una reclamación.
• Cliente: Sí, pero no tengo respuesta y me están llegando los cobros. Ahora quiero poner otra en una hoja oficial de Consumo.
• Empleada: Pero ya sabe que Vd. no tiene razón.
• Cliente: eso no lo voy a discutir con Vd. y además me temo que Vd. no es nadie para saber si tengo razón o no. ¿Me puede dar la hoja?
• Empleada (cada vez más alterada): es que Vd. tiene que asumir los costes del coche averiado.
• Cliente: le dije que no tengo ganas de discutir con Vd. ¿Me puede dar la hoja de reclamaciones de una vez?
• Empleada (después de ir a mirar en un archivador): es que no me quedan. Pero si quiere le consigo una para mañana.

El cliente se va de la oficina sin decir nada y pone una primera denuncia en la policía por carecer de hojas de reclamaciones y otra segunda en la oficina del consumidor por el problema de los cargos en la tarjeta.

¿Qué ha sucedido? El comportamiento de la empleada ha sido totalmente contraproducente para los intereses de su compañía. Ante un cliente enojado, lo peor que se puede hacer es enfrentarse con él, y menos “en caliente”. Tengamos en cuenta, además, que la empleada no tiene por qué asumir la defensa de su empresa aunque trabaje para ella, máxime sin conocer los pormenores del problema. Lo mejor que podría haber hecho desde un principio es EMPATIZAR con el afectado, tratando así de aplacar su ira y crear una situación menos tensa y más propicia para la conversación. Supongamos que la empleada, una vez reconocido el problema, comenta lo siguiente:

- Empleada: ¡¡ Ah !! El problema de Burgos. Lo conozco. La verdad es que es mala suerte lo que le sucedió y lamento mucho las molestias que le ha causado. Ahora mismo le traigo una hoja de reclamaciones y le ayudo si quiere en su cumplimentación. Este tipo de problemas son un engorro, pero yo trataré en lo posible desde mi posición de ayudarle a resolverlo, aunque no le puedo garantizar nada porque las decisiones se toman a otro nivel. De todas maneras, siéntese un momento y nos ponemos con el asunto.

¿Cómo creéis que se hubiera sentido el cliente anímicamente después de esta segunda conversación? El hecho de que la empleada se pusiera de su parte le habría roto todos los esquemas y le hubiera transmitido una imagen más conciliadora de la otra parte en el conflicto, la empresa de renting. Es muy probable que no se hubiera resuelto nada y que la reclamación siguiera su curso, pero la imagen de la compañía no habría quedado tan dañada. En el primer caso, dado que la empleada se enfrentó al cliente y transmitió una imagen de confrontación abierta, es prácticamente seguro que ese cliente no querrá volver a saber nada nunca más de esa empresa. En el segundo, al haber empatizado con el perjudicado y haberle mostrado una imagen más “amigable” de la compañía, pudiera suceder que  el tiempo haga que el problema quede en una simple anécdota (desagradable, eso sí), sin repercusión en la vinculación con la organización.

En conclusión, el comportamiento de la empleada enfrentándose al cliente no hizo más que complicar las cosas. Al margen de la nueva reclamación ante la policía (que con otra actitud quizá se hubiera evitado), la empleada ha conseguido manchar la imagen de su empresa para siempre ante un cliente. Ya se sabe que un cliente es una insignificancia para una empresa de este calibre, pero granito a granito… No obviemos tampoco la importancia que tiene el boca a boca cuando se trata de hablar mal de alguien: se dice que un problema con una empresa es contado a 7 personas cercanas (de promedio) a quien lo padeció. Granito a granito…

La resolución de conflictos es una de las grandes asignaturas en las que deben ser formados los empleados que trabajan de cara al público. Aunque tengan mucha vinculación con la empresa, de cara al cliente no cuesta ningún trabajo empatizar con ellos y darles la razón de entrada, mostrando una actitud colaboradora. Detrás de estos comportamientos está la imagen que el cliente pueda sacar de una empresa, algo que muchas veces pasa desapercibido pero que tiene capital importancia a largo plazo. Granito a granito…