BUROGRACIA (con G de “güevo”)

El tema de hoy es tan denso y complejo que tengo muchas probabilidades de acabar como un burócrata: escribiendo mucho para no decir nada. A ver que pasa. Eso sí, no dejen de ver el final: les he dejado un regalito que les va a gustar.

¿Cómo nace la burocracia de un vendedor? Generalmente nace del deseo y necesidad de la organización de controlar el trabajo de los agentes comerciales, personajes que cual mariposas, andan todo el día de flor en flor y nunca se sabe muy bien si están recolectando polen o buscando pareja (perdón por la comparación pero hoy tengo ganas de sonreír un poco; no se la tomen literalmente).

Y ya empezamos a liarla; primero la organización marca unas pautas de papeleo obligatorio que sirve precisamente para ese fin: saber qué hace cada uno. Luego viene un product manager y se le ocurre aprovechar el flujo de información para incluir algún parámetro que tenga que ver con su producto. Si hubiera tres product manager multipliquen eso por tres. Después viene el gerente de zona, descontento porque los informes “estandarizados” de la Central no son demasiado útiles para tener una idea pormenorizada del día a día de sus vendedores, y entonces pide a mayores un informe semanal detallado.

Un buen día a alguien se le ocurre que tener información “a toro pasado” no es suficiente, que lo importante es planificar por adelantado lo que se va a hacer. Y entonces adjuntan una planilla para que cada uno diga qué va a hacer el jueves, a quien va a visitar, a qué hora empieza, qué tiempo hace, con que camisa va a conjuntar la corbata roja, si va a llevar a Carlos Herrera en la radio o a Luis del Olmo, cuántos árboles quedan en el margen derecho de la carretera camino del destino y en qué fase están (floración, cayendo la hoja…), etc. Menos mal que para facilitar la tarea existen unas casillas ex-profeso para esta última información.

¿Cómo acaba la historia? El vendedor se satura de burocracia y ya no sabe si lo importante es vender o salir bien en los papeles. Los jefes tienen tantos informes para leer que ya no saben si salir con los vendedores o quedarse en el despacho mirando el ordenador. En la Central lo tienen más fácil, la información se tabula automáticamente y emerge la cordillera Penibética. Si estás en la cumbre no pasa nada, pero como estás abajo ya puedes ir cogiendo el telesilla antes de que te descubran. Lo más gracioso es lo del product manager: como la gente no quiere complicaciones ni dar explicaciones extra, al final cada uno pone lo que el otro quiere escuchar y la información recibida no tiene ninguna validez estadística.

Yo trabajé 20 años como vendedor y mi experiencia es más o menos esta que acabo de contar. Uno tiene la impresión de que trabaja en donde no debe (haciendo informes) y que todo ese esfuerzo encima carece de utilidad para la toma de decisiones y  ¡¡eso es lo peor!! Los vendedores son quienes están en contacto diario con los clientes y quienes poseen la información más valiosa para la estrategia del negocio. Y sin embargo casi ninguno está adoctrinado para trasladar esta información ni existen los canales adecuados, tan solo simples documentos estandarizados que nunca se ajustan a lo que uno necesita (o hay que cubrir casillas absurdas o no existen espacios para contar cosas relevantes). El e-mail se usa para reenviar cadenas de mensajes, no para cosas serias.

Y la historia acaba con una ingente cantidad de recursos infra-utilizados y con una pérdida importante de información que se queda en una esquina del cerebro del comercial sin que nadie más la aproveche. ¿Alguien se planteó alguna vez buscar una solución para este problema?

Como hoy me apetece que se echen unas risas, voy a deleitarles con un corto video que me entró esta tarde vía e-mail mientras hacía “la burocracia para la empresa”

Un abrazo

LES PRESENTO A NICK

Sigamos con motivación y autoestima (tema de ayer). Les decía que el primer paso de cualquier gestor de personas es testar el nivel de autoestima del empleado a motivar: hay que convencerle de que vale para desempeñar ese puesto y sacarle de la mente cualquier duda que pueda tener sobre su capacidad para lograrlo. ¡¡Yo valgo para esto. Dime como lo hago !! tiene que acabar diciendo.

Todas las personas tenemos defectos y virtudes, pero todos en general solemos recrearnos en las segundas y pasar por alto los primeros. “Cuando me da por pensar de noche en mis defectos, me quedo dormido inmediatamente”, decía Oscar Wilde. Si a nosotros mismos nos da pereza reflexionar sobre nuestros defectos, ¿cómo vamos a aguantar que otros nos los recuerden constantemente?

Hay jefes que se empeñan en que tienen que mejorar los puntos negativos de sus subordinados y gastan todas sus energías en machacar a los empleados con frases del tipo… “intenta evitar hacer eso”, “tienes que corregir eso otro”, “tal cuestión no deber decirla”, “te voy a poner un plan de mejora en lo de aquí” “vamos a entrenar para que no hagas lo de allá”… ¿En qué libro aprendieron que gestionar a una persona es quitarle sus defectos? ¿No será más positivo y gratificante enfocarse en potenciar sus virtudes? Para el jefe no sé (los hay que son muy “masocas” y disfrutan sacándole defectos a los demás), pero para el empleado lo tengo claro: es más fácil motivarlo potenciando sus puntos buenos y haciendo que su trabajo gire en torno a ellos, que recordándole diariamente qué es lo que hace mal y lo importante que es corregirlo.

Vamos con ejemplos: supongamos que en una evaluación anual se concluye que un vendedor es muy bueno argumentando pero carece de empatía con los clientes. ¿Qué hacemos en este caso? La mayoría de las directrices empresariales se enfocan a marcar un punto de mejora en trabajar cuestiones de empatía, y se marca un plazo para lograr cierto objetivo. ¡¡¡ Ya está !!! A machacar al empleado: “tienes que comer con clientes”, “tienes que sonreír más”, “tienes que entablar conversaciones de acercamiento”, “tienes que”, “tienes que” “tienes que”. La empatía… ¿no es una cuestión de personalidad? Que esperamos entonces, ¿modelar la personalidad de un empleado en el plazo de 6 meses? Quizá fuera mejor estrategia profundizar en su punto fuerte. Si eres tan bueno argumentando, vamos a marcar un objetivo de visitar a tantos clientes al mes. Es decir, ya tienes “calidad” en el trabajo, ahora vamos a aumentar la cantidad, que hagas eso que sabes hacer la mayor cantidad de veces al día (razonables). O, otra medida, vamos a revisar tu fichero de clientes y vamos a marcar como prioritarios aquellos más técnicos, con los cuales tú te sentirás bien y con los que te será más fácil entenderte. ¿Tiene sentido meterle clientes dicharacheros o poco técnicos? No, esos se los dejamos a los vendedores “sociales”. Como además se dará la circunstancia que el vendedor se sentirá bien trabajando de esa manera, lo que estamos haciendo es reforzando su conducta positiva en favor de la empresa y de sí mismo.

¿Quiere esto decir que nos tenemos que olvidar de su punto débil? En absoluto, pero vamos a basarnos primero en desarrollar todo su potencial. Cuando el empleado entienda que la misión de la empresa es potenciar su desarrollo profesional, dejar que se sienta bien trabajando como le gusta, etc., el propio vendedor estará más receptivo para hacer progresos en su punto débil. No verá a su jefe como un individuo “nasío p’a matá”, enfocado a machacarlo, sino como un líder dispuesto a ayudarle: ¿no lo hizo ya potenciando su trabajo?

Autoestima. Esta era la palabra ayer y vuelve a ser hoy. Se motiva trabajando la autoestima.

Ya finalizo: si llegasteis hasta aquí os estaréis preguntando a qué viene el título. Nick Vujicic es un personaje único, espectacular, impresionante. Se dedica a motivar a la gente, a subirles la autoestima. Es un genio en esta tarea. Pero no quiero que pase por alto otra cuestión sumamente importante: su sentido del humor. Ya hablé de esto en varias ocasiones remarcando su importancia, pero si quiere ver un ejemplo de una persona que se ríe de si mismo, aquí tiene uno.

Les dejo con Nick. Jamás se olvidarán de él, estoy convencido.

 

 

Un fuerte abrazo

LA IMAGINACIÓN AL PODER

La palabra más repetida en los últimos tiempos es INNOVACIÓN. La primera reflexión que deberíamos hacer viendo la preocupación de los empresarios por este tema, es que efectivamente algo tiene que estar sucediendo para que la búsqueda de nuevos hitos sea tan acuciante. La globalización ha traído como defecto una gran igualdad entre las empresas, dado que todas tienen acceso a las mismas tecnologías casi de modo simultáneo. Por otro lado, es sabido que la única manera de sobrevivir en un mundo tan igualado es diferenciándose, y de ahí se supone el enorme y creciente interés por la innovación.

La innovación puede entenderse desde dos vertientes:

• Tecnológica: en procesos o en productos (o ambas cosas)
• No tecnológica: en gestión (gestión administrativa, gestión de personas, layout, gestión de conocimiento…)

Desde mi punto de vista, las innovaciones más difíciles de conseguir son las primeras (las tecnológicas), porque no solo requieren sustanciales sumas de dinero en inversión en I+D, sino que también se precisa encontrar un equipo de personas muy eficientes y productivas en el campo de la investigación. Ambas cosas parecen estar solo al alcance de las grandes compañías, siendo difícil encontrar PYMES o empresas menores que sean punteras en este tipo de innovación. Curiosamente, cuando las empresas piensan en innovar tienen en el punto de mira estas innovaciones, las más difíciles –insisto-.

Es quizá más fácil obtener diferencias competitivas ahondando en mejoras “no tecnológicas”, aunque es llamativo como muchos emprendedores no caen en la cuenta de ello. En el campo de la gestión administrativa hay mucho camino por andar para muchas pequeñas empresas. Un ejemplo muy simple: ¿cuántas PYMES están aprovechando el potencial de las redes sociales para tejer relaciones de confianza con clientes y proveedores? Para muchos de ellos, hablarles de Linkedin o Xing es traerles a la mente el nombre de un planeta en una galaxia lejana: piensan que les hablamos de ello.

En cuanto a la gestión de personas… ¿cuánto no hay por hacer? Las personas acabarán siendo el pilar fundamental de las empresas toda vez que las “máquinas” tendrán características similares en todas las empresas y no permitirán alcanzar grandes diferencias en el output. Trabajar con las personas es trabajar e invertir en el futuro de las compañías. ¿Son conscientes de ello los empresarios? Algunos sí, otros ni se lo pararon a pensar. Incluso aquellos que respondan sí, yo les plantearía: ¿están dando los pasos adecuados? ¿están invirtiendo lo necesario? Creo que todavía los costes de formación se ven más como gasto que como inversión, lo cual contradice el interés “espiritual” que manifiestan por el desarrollo de personas y del talento oculto en la organización.

Sobre el tema del layout, yo plantearía: ¿cuánta gente es conocedora de la metodología de gestión en planta de las empresas japonesas? Todo está inventado: las empresas niponas llevan años siendo punteras en productividad y calidad, y su método está disponible para cualquiera que tenga un mínimo de interés y curiosidad. Aquí ni pensamos en ello ni queremos hacerlo: cuando hay problemas económicos en cualquier empresa es más fácil eliminar gastos de personal que replantearse una mejor manera de explotar los recursos existentes.

En fin, así con todo. Para hacer mejoras no tecnológicas se requiere bastante poco: simplemente dejar que la gente piense. Cuando digo “gente” me refiero a todos los empleados, desde el que está en la báscula pesando camiones hasta el que está en los archivos colocando facturas. Cualquier persona puede plantear cambios en su manera de hacer las cosas. Y cuando digo “piense” me refiero a dejar libertad para probar cosas nuevas, fomentar la inventiva. Como este asunto ya lo toqué en otro post, ahora simplemente me voy a remitir a él: Desperdiciar capital humano

Voy a finalizar mi disertación con un vídeo que muestra cómo la imaginación puede cambiar hasta las cosas más impensables. Espero que os guste

¡¡ La IMAGINACIÓN AL PODER !!

Un saludo

FILOSOFÍA FISH

Erase una vez una reunión de 80 vendedores citados para conocer a su nuevo director nacional después de una fusión. Nerviosismo. Caras largas. De repente entra una persona por una puerta ubicada a espaldas de los asistentes y cruza la sala por el pasillo central hacia el estrado. Silencio absoluto. Nerviosismo. Caras largas. Su primera frase: “¡¡Señores, estamos aquí para divertirnos!!” Nada de… “Hola, me llamo fulanito de tal; soy vuestro director nacional” Solamente… “¡¡Señores, estamos aquí para divertirnos”!! Imagínense la escena. Nos mirábamos unos a otros, en silencio, sin saber qué debíamos hacer: si reír, si llorar, si aplaudir, si salir corriendo… ¿Dónde está la cámara oculta? ¿Cómo puede ser que un director nacional de una de las más grandes multinacionales del sector se dirija a sus empleados con esas palabras? Ni buenos días ni nada. “¡¡Señores, estamos aquí para divertirnos”!!

La semana pasada dediqué un artículo al sentido de humor, diciendo que se trata de una cuestión totalmente compatible con la responsabilidad y el buen hacer, que sirve para unir emocionalmente a las personas. ¿Usted compartiría trabajo con un amargado, con un triste, con un pesimista, con un crispado? les preguntaba. ¿Trabajaría a gusto en este ambiente? ¿Rendiría de modo óptimo? Comenté que cualquier persona con interés en liderar a un grupo de empleados debe fomentar el sentido del humor como manera de unir y potenciar el trabajo en equipo. Lamentablemente aquel día olvidé ilustrar mi disertación con un ejemplo, pero hoy voy a subsanar el olvido.

La filosofía de nuestro director comercial era que la diversión genera emociones positivas, que se transmiten a los clientes, que a su vez nos retorna en forma de éxito en la negociación,  lo que nos provoca que nos olvidemos del reloj, lo cual a su vez favorece los buenos resultados, que a su vez nos produce más satisfacción… Todo un círculo virtuoso.

A título particular puedo decir que tuve la suerte de atravesar una etapa laboral en la que fui dirigido por un gerente que, si bien no era él quien generaba el sentido del humor, sí permitía que en el seno de su equipo se bromeara y se tomaran las cosas con cierta ironía. Durante esa etapa cualquier reunión de trabajo era un verdadero placer: nos pasábamos buenos ratos, divertidos, amenos, distendidos. Eso sí, éramos tremendamente eficientes en el cumplimiento de los objetivos prefijados para la reunión, cosa que hacíamos en un ambiente realmente cordial. Como fruto de ese período nació mi el convencimiento y la defensa a ultranza del sentido del humor como nexo de cohesión entre personas, humor que intento aplicar a todas las facetas de mi vida. Usted observará que este blog, tratando temas totalmente serios, no está exento de ciertos toques de humor. Si accede a mi CV (que aparece vinculado a esta página) observará que también en un documento tan formal he incluido ciertas viñetas humorísticas. Al fin y al cabo, ¿cómo no voy a reflejar este aspecto de mi personalidad en un documento que pretende definirme?

Dicho esto, algunos de los lectores pueden estar pensando: “ya, todo es muy bonito sobre el papel, pero… ¿cómo aplico yo esto en mi empresa?” La respuesta no se puede dar de modo genérico, depende del entorno en el que se quiera aplicar y de la imaginación de cada uno, pero simplemente le sugiero algo: ¿ha probado Vd. a incorporar música en el entorno en el que se desenvuelve? Quizá no sea posible, o quizá sí. Si es posible le animo a que lo pruebe y observe la diferencia.

Existen una serie de libros y videos dedicados a la diversión en el trabajo de los que seguro Vd. ha oído hablar: FISH. Es curioso: mucha gente los conoce pero no he escuchado a nadie decir que lo aplica –todavía-. ¿Por qué? Me encantaría recibir respuestas a esta cuestión.

Como una imagen vale más que mil palabras, mi disertación de hoy la quiero finalizar aportando uno de los vídeos de FISH. Desde aquí me manifiesto totalmente a favor del sentido del humor en el trabajo y en todas las facetas de la vida. Espero que poco a poco este concepto vaya calando en la gente y en las empresas: hace falta mucha más diversión.

¡¡ Que lo disfrute !!

Post relacionado: ¡¡ ja, ja. Me parto de risa, jefe !!

Nuevo planteamiento empresarial (video inside)

Empresarios y trabajadores parecen estar permanentemente enfrentados: los empresarios desconfían de los trabajadores y dedican todos sus esfuerzos a controlarlos, mientras que los trabajadores desconfían del cumplimiento de sus derechos por parte de los empresarios y vigilan también de cerca sus movimientos. ¿Es que no hay ningún punto de acuerdo?

Pues sí lo hay; lo que pasa que no nos lo planteamos. En el video se puede ver el planteamiento empresarial de Google, basado en una relación mutua de confianza y en un fin común: el cumplimiento de los objetivos empresariales. El empresario no controla el tiempo de sus trabajadores porque asume que lo importante no es el tiempo de trabajo, sino la consecución de unos objetivos. Los trabajadores tienen a su disposición todos los lujos inimaginables en una empresa a cambio de cumplir dos condiciones: entregar los trabajos en plazo y ser puntuales a las reuniones.

Los mejores programadores del mundo se dan patadas por trabajar en esta empresa, con toda la razón. Eso es precisamente lo que quería lograr Google: captar los empleados más cualificados, tener el mejor capital humano posible. Una vez dentro, la empresa es tremendamente exigente con sus empleados y esto provoca una "selección natural": los menos cualificados "son nominados y tienen que abandonar la casa". Los que sobreviven disfrutan de unos privilegios que no existen en casi ninguna otra compañía. En pocas palabras: Google reinvierte parte de los beneficios mejorando la calidad del trabajo de sus empleados hasta límites insospechados. Es la relación perfecta. Win-Win, ¿recuerdas?

(VER VÍDEO O PINCHAR AQUÍ)

Innovación: "¿ezo que é lo que é?"

Innovación es la palabra de moda porque a cualquiera que se le pidan recetas para que las empresas afronten la salida de la crisis, la respuesta pasa por el susodicho palabro.

De entrada, innovar suena muy bien y se asocia con algo realmente interesante a la vez que complicado. Uno piensa rápidamente en un grupo de investigadores, vestidos con batas blancas, metidos en una sala de la empresa, dedicando el tiempo a buscar nuevos métodos de aplicación de recursos o nuevos productos.

Sin embargo, la innovación puede llegar a ser algo más sutil sin que por ello deje de tener importantes connotaciones competitivas y económicas en los resultados de las compañías. No sólo se puede innovar en los productos, sino también en los procesos. Y precisamente, uno de los muchos procesos que conforman el día de a día de una empresa es el proceso de ventas.

¿Qué podemos hacer en este sentido? Lo primero cambiar la filosofía general de implantación de políticas. Las direcciones de ventas deben asumir el papel de formar a los vendedores en todo aquello que sea provechoso para el óptimo desempeño del trabajo y deben aportar los medios económicos necesarios para competir en igualdad de condiciones con otras empresas en el sector en el que estemos ubicados. A partir de ahí, deben ser los propios vendedores los que impriman su sello personal al trabajo, buscando la mejor manera de casar los recursos con el fin último de obtener los resultados requeridos por la empresa.

Dicho de otro modo, el potencial innovador debe venir de la mano de la iniciativa personal de cada uno de los integrantes de la red de ventas (en el caso particular del que me ocupa hablar en este blog). La imaginación de cada uno, junto con los conocimientos y los recursos, son los pilares fundamentales para emprender cambios que conduzcan a la innovación en los procesos de ventas.

Obviamente la tarea no acaba aquí. Como fruto de la exploración se producirán unos resultados, que estarán por encima, en línea, o por debajo de lo esperado. El papel de un jefe de equipo o de un director de ventas es saber en cada momento por qué se producen esos resultados. Esto es muy obvio en el caso de que un vendedor no alcance por mucho los objetivos prefijados: automáticamente se desencadena un proceso de supervisión que pasa por la observación de los tiempos, los métodos, los documentos (ficheros...), las estadísticas, etc. de ese vendedor, tratando de encontrar la explicación al desfase y abordar su corrección.

El mismo interés debería ponerse cuando un vendedor alcanza un resultado muy superior a la media: también debería desencadenarse un proceso de observación encaminado a detectar cuáles son los métodos que explican tales números, con el objeto de entender lo sucedido y extrapolar la metodología (dentro de lo posible) al resto de componentes del equipo de ventas. Muchos de estos excelentes resultados se explicarán por algún cambio específico en la metodología de ventas, es decir, por alguna innovación.

Y es aquí, precisamente, a donde queríamos llegar. Resumiendo:

1) la iniciativa personal es la madre de muchos de los cambios innovadores que se producen en las empresas. Démos pie a que exista iniciativa personal.

2) Supervisemos los resultados con ánimo constructivo.

3) Valoremos si las mejoras acometidas en ámbitos concretos son extrapolables al resto de integrantes de la red.

¡¡¡ La innovación está más cerca de lo que pensamos !!! Finalizo con una frase para NO olvidar: "Si haces lo que siempre has hecho, llegarás a donde siempre has llegado". Por lo tanto, si quieres llegar a sitios diferentes...

¿Trabajo en equipo?

El trabajo en equipo debería ser algo parecido a lo visto en este video: todos al unísomo. ¿Qué sucede en la realidad de las empresas? Veamóslo con un simil: si ponemos a una persona a tirar de una cuerda, ejerce una fuerza "x"; si ponemos a dos personas a tirar de esa misma cuerda, ejercerán una fuerza de "1,5x"; si ponemos a 5 personas a tirar de la cuerda, ejercerán una fuerza "3x"; si ponemos a 10 personas a tirar, la fuerza conseguida será de "5x"

¿Qué está pasando? Las personas, salvo contadas excepciones, funcionamos con la ley del mínimo esfuerzo o Ley de Ook, y sólo hace falta que nos pidan hacer una tarea en la que no se pueda establecer una relación directa causa-efecto para que tengamos la excusa perfecta para aplicar la ley.

¿Quiero esto decir que no tienen sentido los equipos de trabajo? ¿Por qué entonces tanto empeño y tanta moda en pedir a la gente que trabaje en equipo? Vayamos por partes. El secreto está en el OBJETIVO que persiga el equipo y debemos diferenciar dos grandes grupos de objetivos: cuantitativos y cualitativos.

- Cuantitativos.- mi experiencia me demuestra que cuando se persiguen objetivos cuantitativos, NO es buena opción establecer equipos de trabajo para llegar a esa meta. La gente actúa con más responsabilidad cuando "se le ve el plumero"; es mejor establecer áreas de responsabilidad diferenciadas y valorar a cada persona por su contribución particular al logro del objetivo. Si no hacemos esto, estamos dando pie a que funcione la ley de Ook.

- Cualitativos.- por lo contrario, cuando se trata de conseguir objetivos cualitativos, cuando se trata de hacer aflorar ideas o soluciones para problemas existentes, por ejemplo, SÍ es una muy buena opción crear equipos multidisciplinares, bien integrados, bien gestionados, bien coordinados, y dejarles trabajar en equipo discutiendo y puliendo todas las propuestas generadas. Las ideas de uno serán contrastadas y enriquecidas con las aportaciones de otros, y así sucesivamente hasta tener una idea clara y variada de cómo abordar el problema en cuestión. La clave está en cómo integrar y gestionar estos equipos para conseguir lo máximo de ellos, pero eso será asunto de otro comentario.

Por desgracia, las empresas olvidan frecuentemente diferenciar ambos objetivos y muchos de los gestores, toreando de oído, se suman incondicionalmente a la moda del trabajo en equipo sin sopesar los pros y los contras de tal directriz. Hace falta un poco de reflexión y sentido común, porque no siempre lo que está de moda es lo mejor que se puede hacer.

(torear de oido: esta expresión trata de reflejar el modo de toreo que practicaban algunos toreros en la plaza; nada más realizar una suerte escuchaban al tendido; si la gente aplaudía y ovacionaba, repetían el pase y volvían a escuchar; así sucesivamente hasta que la gente comenzaba a pitar; en ese momento, el torero se daba cuenta que era el momento de cambiar la suerte. Muchos gestores "torean de oido" y aplican directrices que están de moda o les suenan de algo -lo que dice la gente-, sin pararse a cuestionar si esa estrategia es la mejor para lograr el objetivo perseguido. La moda del trabajo en equipo mantiene confundido a muchos "toreros")

Competencias para la venta: descripción

A la hora de plantear el título para este comentario tuve serias dudas si usar la palabra "competencias" o no. En este artículo no quiero hablar de los requisitos personales necesarios para ser vendedor, sino más bien de qué distintas alternativas tenemos para vender. Yo las agrupo en tres grandes apartados, con sus correspondientes sub-apartados:

1. Venta basada en la argumentación técnica o científica


2. Venta basada en la relación personal


3. Venta basada en la negociación

Obviamente ninguna de estas tres tipologías se encuentra en estado puro, sino que generalmente coexisten combinaciones de varias (cuantas más, más sólida será la relación con el cliente). La que no debería faltar nunca es la primera: toda venta debe sostenerse en una buena argumentación, porque es la única manera de que el cliente quede convencido de las bondades del producto y siga creyendo en él. En lo que sigue voy a desmenuzar un poco cada uno de estos apartados e incluir sus sub-apartados:

Para la venta basada en la argumentación técnica o científica se requieren varias cualidades:

1. Buenos conocimientos técnicos del producto.- las empresas suelen proveer estos conocimientos a través de los cursos de formación y cualquier vendedor que quiera ser competente en su trabajo deberá aumentar los conocimientos indagando características de la competencia y cualquier otra información importante para sentirse seguro defendiendo el producto. Los clientes pueden ser una buena fuente de información. Conviene preguntar y escuchar mucho.


2. De nada sirve tener unos buenos conocimientos si no se es capaz de transmitirlos adecuadamente. Supongamos que tenemos que vender un producto muy técnico y que nuestro cliente solamente nos concede 5 minutos para argumentar. Lo importante es tener la suficiente capacidad de síntesis para dar una serie de mensajes concisos e impactantes que consigan que el cliente se mueva hacia donde queremos. Es muy importante sondear sus necesidades y adaptar las características del producto a esas carencias, resaltando los beneficios que nuestro producto le va a aportar. No consiste en hacer una extensa y buena argumentación científica, sino en dar un mensaje correcto y bien enfocado. Es como si tuviéramos que hacer un anuncio para la televisión: contamos con 20 segundos para transmitir lo más reseñable del producto. Por eso, una competencia importantísima en los vendedores es la capacidad de síntesis y las habilidades de comunicación. Sugiero al interesado en profundizar sobre esta cuestión que indague un poco sobre el concepto de PNL (programación neuro-lingüística)


3. Finalmente, nada funciona si no se transmite con la ilusión necesaria. Recordemos que la ilusión es contagiosa, y si somos capaces de ilusionar a nuestro cliente estaremos aumentando exponencialmente las probabilidades de éxito. Debemos ponerle energía a la argumentación, jugar con los tonos de las frases, gesticular (en su justa medida), mirarle a los ojos al cliente y hacérselos brillar... El vídeo de introducción de este artículo es una parodia, es cierto, pero transmite muy bien este punto. El vendedor no solo repite como un loro el argumentario, sino que además lo hace con una desgana tremenda. Es un caso extremo pero sirve para ilustrar lo que estoy diciendo.

En cuanto a la venta basada en la relación personal, podemos distinguir dos tipos de personalidades que van a condicionar totalmente la capacidad de relación: las personas extrovertidas y las personas introvertidas. Estamos hablando de una característica innata en los seres y que, aunque sea modificable con el aprendizaje y la experiencia, no es fácil de cambiar. Los directivos que tengan a su cargo personas con responsabilidad vendedora deben tener en cuenta esta característica a la hora de diseñar estrategias de ventas; por ejemplo, si decidimos realizar comidas de trabajo con clientes y habilitamos un presupuesto para ello, aquellos vendedores introvertidos tendrán dificultades para convocar a sus clientes y además, probablemente, la comida sea un duro trance para ambas partes. Las personas extrovertidas disfrutarán más con esta actividad y conseguirán aumentar su grado de relación con los clientes, quienes probablemente también se sientan a gusto con el vendedor. Si una estrategia de este estilo se impone a la fuerza sin atender a las singularidades del vendedor, puede acabar siendo un serio problema para esta persona, puede provocar su disgusto con el trabajo y, finalmente, si la situación se alarga en el tiempo, puede provocar su cambio de compañía. Lógicamente el efecto sobre las ventas será negativo, justo lo contrario de lo que se pretendía.

Para finalizar y en cuanto a la venta basada en la negociación, existe mucha bibliografía al respecto sobre competencias necesarias y estrategias negociadoras. Yo remarcaré una de ellas: la estrategia win-win, que será motivo de otro artículo en este blog.