Cuando LOS GASTOS CONDICIONAN LAS VENTAS

Recientemente impartí en Social Business School un curso sobre cómo crear un plan de empresa, y en él defendí el siguiente esquema:

1. Comenzamos por una descripción de la empresa (misión, visión, valores, organigrama, equipo directivo y producto) y del entorno (situación económica, legislativa… del sector, y competidores).
2. Como consecuencia del “choque” de ambas partes (empresa frente al entorno en el que se ubica), nace un análisis DAFO que nos muestra las debilidades y fortalezas de la organización, así como las amenazas y oportunidades del entorno, todos ellos muy importantes para la estrategia empresarial.

A partir de ahí, entramos ya en la parte cuantitativa: determinar los objetivos numéricos de la organización (¿cuánto es razonable vender?; o, ¿cuánto es razonable esperar de beneficios?; o ¿cuántos clientes son razonables conseguir?). Cualquier alternativa es válida siempre que sirva para definir un objetivo numérico por el que luchar.

Marcado el objetivo (¿cuánto?) entramos en el “cómo” conseguirlo, para lo cual ponemos en funcionamiento todas las áreas funcionales de la empresa (las que existan en cada una). Yo propuse las siguientes:

1. Marketing – ventas: definen las estrategias comerciales para alcanzar el objetivo previsto (target de clientes, mensaje a trasladar, elementos de apoyo promocional…)
2. Producción: partiendo del objetivo de ventas fijado, se definen cuáles son las necesidades para producir la cantidad de bienes que se estima se van a vender (número de personas, máquinas, instalaciones, inventarios…)
3. Recursos humanos: de igual modo, partiendo de unos objetivos de ventas concretos, se definen las personas necesarias para alcanzarlos, su ubicación, sus tareas y cómo van a ser tratados (formación, remuneración, desarrollo, motivación…)
4. Finanzas: finalmente, todos los datos económicos aflorados en los apartados anteriores más los que surjan de las necesidades de capital, se llevan a un balance ingresos-gastos que debe responder y cuadrar con el objetivo fijado al inicio.

Grosso modo, este es el esquema de desarrollo de un plan de negocios y de una organización con ánimo de lucro, por extensión. ¿A dónde quiero llegar hoy? Hoy quiero ponerles un ejemplo de cómo hacer todo esto al revés, ejemplo que se me ocurrió esta mañana cuando estaba en una terraza tomándome una cerveza con mi mujer.

Imaginemos que este emprendedor decide no poner a un camarero para atender la gente que se sienta en la terraza, de tal modo que deben ser los propios clientes los que acudan a la barra a pedir y llevar las consumiciones. No es un ejemplo extraño: se da con relativa frecuencia y fue lo que nos sucedió en el día de hoy. Lo que sucede entonces es lo siguiente: los clientes se encuentran con muchas mesas sin recoger, se tienen que sentar en cualquiera de ellas y esperar que les atiendan. Como esto no sucede, al rato tendrán que tomar la iniciativa de ir ellos mismos al interior del local y pedir las consumiciones. Algunos de ellos no hacen esto y optan por marcharse, al ver que nadie viene a atenderlos. ¡¡Cliente perdido!!, en esta ocasión y probablemente en futuras.

¿Qué pasó por la mente del empresario cuando tomó la decisión de no poner un camarero? Lo que realmente hizo fue cambiar el orden de su “business plan” y poner la parte financiera por delante de la parte de marketing-ventas, así de claro. En este caso, los gastos son lo que condicionan el resto de estrategias y como el empresario no estuvo dispuesto a asumir el coste de meter un nuevo empleado, los clientes dejan de estar bien atendidos y se marchan del negocio. En otras palabras: las finanzas están “ahogando” el desarrollo de la empresa al ponerle límite a la entrada de ingresos.

Precisamente en el curso mencionado remarqué mucho la importancia de “entender” el desarrollo del negocio, cómo encontrar los distintos engranajes que se ponen en marcha para que una empresa funcione y cómo unos arrastran a otros en un sentido concreto. El motor que debe mover a las organizaciones son las ventas, y a su servicio se ponen a funcionar el resto de áreas funcionales (incluyendo el área financiera). Nuestro emprendedor invirtió el orden y consideró que el motor son las finanzas, dejando que el resto de funciones se acomoden a los números nacidos de ellas. Y claro, como allí se estimó un determinado gasto para el personal que no se puede rebasar, los clientes sufren las consecuencias a modo de mala atención. Hasta que se van “a la competencia”.

Resumiendo: si usted tiene un negocio en marcha le sugiero coloque a cada elemento en su lugar jerárquico adecuado. Recuerde siempre que la fuente de ingresos son las ventas, que deben fijarse unos objetivos realistas a alcanzar y que toda la organización debe “trabajar” alineada para alcanzar esta meta. El área financiera es una más y como tal debe integrar su estrategia en post de alcanzar un determinado resultado. No debe ser la que marque hasta dónde se puede llegar, porque cuando permitimos que esto suceda suele marcar límites en términos de costes que –en ocasiones- son límites también para el desarrollo del negocio.

Esta es mi mensaje de hoy para fomentar la reflexión y el debate. Les deseo una feliz jornada de trabajo.

DIRECCIÓN POR IMPROVISACIÓN

A los estudiantes que se asoman al mundo empresarial se les enseña que el éxito se alcanza haciendo una buena planificación del negocio. Se dice que es importantísimo dedicar buena parte del tiempo a observar el entorno en el que estamos metidos, a decidir dónde está el destino al que queremos llegar y cuál es la senda que nos llevará hasta él, a tratar de intuir qué obstáculos nos encontraremos en nuestro camino y a tener previstas algunas alternativas para sortearlos.

Si entramos en cada una de las áreas funcionales de la organización (que, al fin y al cabo, son las que dan sentido a ese todo llamado empresa), el planteamiento es el mismo. En cada una de ellas debe hacer una planificación pormenorizada, coherente y alineada con el objetivo final de la organización. De esto se encargan los responsables de cada uno de los departamentos.
Si la organización es grande y vamos descendiendo por la pirámide jerárquica, vamos encontrando mandos intermedios cuya labor es supervisar que se den los pasos preestablecidos y que, día a día, nos vayamos acercando a la meta fijada y que además lo hagamos conforme al plan previsto, es decir, por la senda adecuada. Pero a medida que descendemos parece que el papel de “planificar” se diluye (¡¡eso lo hacen los de arriba!!, mi tarea es hacer cumplir las directrices) y lo que cobra fuerza es la dirección y el control puro y duro. 

Pero, yo me pregunto: ¿se puede dirigir sin planificar? Me estoy imaginando al directivo de turno, levantándose por la mañana y dirigiéndose a la empresa con el pensamiento siguiente: “a ver qué tengo que hacer hoy”; o, “ a ver que me encuentro”; o, “a ver que problemas hay que resolver”. Yo llamaría a esto, “dirección por improvisación”.

No cabe ninguna duda que dirigir es resolver los problemas que surjan en el día a día, y que cada jornada nos depara nuevas sorpresas frente a las que hay que reaccionar. Pero eso es una cosa y otra diferente es entender que nuestra función es exclusivamente esa, abordar los problemas cuando aparecen. O dicho de modo más simple, ir a la oficina con unos tablones, unas puntas y un martillo para taponar las vías de agua que aparezcan ese día.  Pues no. La misión de un mando intermedio es dirigir personas, formarlas, motivarlas, para que desempeñen de modo óptimo su función dentro de la organización y ayuden con ello a alcanzar las metas previstas. Y dirigir personas es algo más que improvisar decisiones. Es también planificar “cómo” conseguir que las personas den lo mejor de sí.

Pensemos en un corredor de fórmula 1; antes de salir a la pista a competir estudia perfectamente cómo es el circuito, cada curva, cada cambio de rasante; repasa mentalmente qué marcha debe poner en cada tramo, cuando acelerar a fondo y dónde está la referencia para la frenada. Solamente después de este entrenamiento mental podrá hacer su trabajo con garantías de éxito, y eso no significa que no vayan a aparecer imprevistos (día lluvioso, bache en la recta de meta…) que deba sortear con sus habilidades e improvisando soluciones. Pero lo que no hace es salir a la pista con el pensamiento… ¡¡a ver qué me encuentro!!, “a ver que tengo que hacer hoy”. Sería un fracaso asegurado.

A los directivos les pregunto: ¿cuánto tiempo dedica usted a planificar su trabajo del día siguiente en la empresa? ¿cuántas veces se traza un objetivo de dirección para la próxima jornada? ¿Cuántas veces repasa usted mentalmente “el circuito” para trazar una estrategia “de carrera”? ¿Es usted director por improvisación o director planificador? Un director improvisador llega a la oficina sin un plan de trabajo para ese día. Un director planificador tiene claro antes de salir de casa qué es lo que va a hacer ese día a la empresa. Por ejemplo: “hoy tengo que conseguir que fulanito de tal y citranito de cual se entiendan mejor y limen sus asperezas; o, mañana tengo que conseguir que mi equipo aprenda algo nuevo.

Tener un objetivo en mente es la mejor manera de sentirse útil, de encontrar una razón de ser al trabajo diario. Es llenar los “huecos” con tareas productivas que empujen al equipo en la dirección adecuada. Lo contrario es llegar al despacho para ver “pasar la vida”. Si aparecen problemas, los resuelvo. Y si no…

Ver: Gestión de equipos comerciales  (Video)  (pdf)

PONER OBJETIVOS ES UN ARTE

Un buen objetivo debe cumplir varias premisas: ser ambicioso, ser realista –coherente con los medios disponibles- y ser alcanzable, entre otras. ¿Ser ambicioso y ser alcanzable son cosas compatibles? Se supone que sí, y el arte de poner un objetivo es saber elegir aquella cifra que cumple ambas premisas.

Ahora vienen los problemas. La dirección comercial se ve en la obligación de pasar un objetivo a la dirección general que sea ambicioso. En ello se está jugando su puesto. Pero si es demasiado ambicioso puede llegar a ser inalcanzable, que es el otro problema.

Veamos desde el prisma comercial cómo se ve un objetivo ambicioso pero inalcanzable. Me gusta hacer la comparación con una carrera de galgos: cuando se abre la trampilla los perros ven la liebre al final y echan a correr. La liebre se les escapa, pero a pesar de eso, ellos la tienen siempre en el punto de mira y corren para alcanzarla. Supongamos ahora que la liebre la colocan justo en la curva del fondo, de tal manera que cuando abren la trampilla y dan dos zancadas, la liebre desaparece por la curva y los perros la pierden de vista. ¿Seguirán corriendo? ¿Dónde tienen el objetivo?

No es la primera ni será la última vez que una empresa pone unos objetivos tan altos que justo al segundo mes del ejercicio los vendedores los pierden de vista. Imaginemos que en febrero, acumulan un 20% de desviación sobre la previsión semestral; ya no saben si seguir corriendo o quedarse parados,  justo lo que le sucedió al galgo del segundo caso. Como vendedor al que me pasó esto, la sensación que se tiene es que ya no vale la pena seguir corriendo, con lo cual los ambiciosos objetivos de la empresa se van al traste. De nada sirve incentivar a la gente para llegar a una cifra de ventas que no es coherente alcanzar con los medios disponibles porque lo que realmente incentiva es ver la posibilidad real y tangible de alcanzar una meta; aquí sí que uno se esfuerza.

Poner unos objetivos alcanzables y ambiciosos es todo un arte. No existe una norma infalible para conseguirlo ni se puede aprender en los libros. Depende de la habilidad y conocimiento del gestor para encontrar el perfecto punto de equilibrio. Lo que sí parece claro es que cuanto más personalicemos más cerca estaremos de acertar. Trazar unos objetivos generales de, imaginemos, crecimiento del 10% para toda la red de ventas, no parece que sea una buena manera de acertar. Habrá personas que por su manera de trabajar y los medios que cuentan llegarán sobrados y otros se quedarán a años luz. Habría que personalizar un poco más. Y ahora vamos a la cuestión complicada: ¿es razonable pedirle a una persona un crecimiento del 12% y a otro del 7%? La respuesta lógica sería no, pero también es cierto que si al último le pido un 12% le estoy poniendo la liebre al final de la curva y va a dejar de correr al inicio de la carrera.

Veamos como resolver este desaguisado. Si a una persona normalmente le cuesta llegar al objetivo año tras año debo pensar que algo mal debe estar ejecutando en su proceso de ventas que no le da el mismo resultado que al otro. Por lo tanto, voy a marcarle un objetivo un poco más bajo -coherente con su situación- pero igualmente ambicioso para él, y donde le voy a exigir un sobreesfuerzo es en corregir sus defectos en el proceso de ventas (formación específica, coaching más cercano, evaluaciones constantes…). Debería incluso segmentar el montante económico y destinar una parte al cumplimiento del objetivo monetario (la cifra de ventas) y otra a la consecución de mejoras en el proceso. Lo que le rebajo en su objetivo de cifra de ventas (para que vea a la liebre) se lo recargo en formación y ajusto el incentivo a esta planificación. Esa parece la única manera de ir acercándolo hacia la media general y ahí es donde debo hacer hincapié.

Un fin, una nueva propuesta para la reflexión. Reciban un cordial saludo

ALINEAR OBJETIVOS E INCENTIVOS

Si el otro día hablaba de lo importante que es que las empresas usen los incentivos como una manera de dirigir los esfuerzos hacia la dirección que le interesa a la compañía, hoy voy a dar un paso más en este enfoque.

Cualquiera que pensara en como premiar a los trabajadores de una agencia de viajes por alcanzar ciertos objetivos corporativos, vería lógico que se les retribuyera con un viaje; el resultado sería doble: por un lado agradecemos el esfuerzo del empleado y por otro, al disfrutar de su premio, estará formándose para la compañía, adquiriendo conocimientos de un nuevo destino para luego poder venderlo mejor en la oficina a los clientes. Lógico.

Si la cuestión es tan evidente, ¿por qué no la usamos también en otros ámbitos? Imaginemos que a mí me interesa que mis empleados den una muy buena imagen ante los clientes como seña distintiva de la compañía; incluso apuesto por que ésta sea una característica diferenciadora de mi empresa frente a los competidores. Entonces establecería unos objetivos concretos (por captación de clientes, por fidelización, por cuotas de mercado, por crecimientos, por lo que sea) e incentivaría su consecución con premios en cheques de determinadas boutiques de ropa. Lo lógico es que el empleado estaría encantado de poder comprarse trajes de marcas de prestigio (algo que no está al alcance de cualquiera todos los días) y yo estaría alineando los incentivos con el objetivo empresarial.

Pongamos otro nuevo ejemplo. Imaginemos que me interesa que mi compañía esté a la vanguardia de la tecnología y que quiero conseguir que los vendedores tengan inquietud por estar al día sobre nuevas herramientas, pensando que en un futuro cercano voy a cambiar la manera de realizar las comunicaciones internas. En este caso los premios consistirían en artículos tecnológicos alineados con el objetivo empresarial: blackberrys, PDA’s, ipod, netbooks…

Otro más; supongamos que tengo una zona con demasiada rotación de personal y pretendo aumentar la satisfacción de los empleados para corregir el problema. Podría diseñar una estrategia basada en implicar a los familiares directos de los trabajadores a sabiendas de la importancia que sus opiniones puedan tener en sus cónyuges. La idea es vincularlos emocionalmente con la compañía para que así puedan hacer de “barrera de salida” cuando sus parejas comiencen a darle vueltas a la idea de dejar la empresa. Los incentivos en este caso serían de índole “familiar”, o sea, que no estén expresamente dirigidos al empleado sino también tengan efecto motivador sobre su entorno más cercano: cenas en restaurantes con cargo a la empresa, electrodomésticos, viajes de fin de semana con acompañante…; cualquier cosa que tenga repercusión directa en el cónyuge y que contribuya a transmitir una imagen de empresa preocupada por la familia.

Son tres ejemplos pero seguro que podrían aparecer más. Los incentivos son herramientas muy potentes si se saben usar con lógica y buen hacer. No solo tienen la misión de motivar al personal, sino que además pueden llegar a cumplir otros objetivos secundarios: reorientar los esfuerzos hacia una dirección concreta y alinear a los empleados con la misión corporativa.

Pensemos en ello y aprovechémoslos lo mejor que podamos.

Un abrazo

SISTEMAS DE INCENTIVOS: ¿PARA QUÉ?

Parece claro que vincular el desempeño personal a un sistema de retribución variable es una buena manera de incentivar a los empleados para que ejecuten procesos de mejora. ¿Mejora de qué? Esta es la pregunta clave.

Automáticamente todos pensamos en las ventas por ser aquí donde parece que más aplicación tienen los sistemas de retribución variable. Es una razón totalmente coherente, porque las empresas viven y sobreviven gracias al retorno de los recursos aplicados, o sea, gracias a las ventas. Damos por lógico que los vendedores deben cobrar una remuneración extra y proporcional al volumen de  dinero que aporten a la empresa con su trabajo: a mejores resultados, más incentivos.

Esta manera de orientar los premios y la rutina de plantearlo siempre así (año tras año) nos lleva a pensar que los sistemas de incentivos son una herramienta de retribución en lugar de un instrumento de dirección comercial. Importante diferencia; conviene leerla despacio y pensar en lo que se está diciendo: el error de pensar que los sistemas de incentivos son una herramienta de retribución en lugar de un INSTRUMENTO DE DIRECCIÓN COMERCIAL. La cuestión es… ¿por qué la dirección dejó de usar este instrumento en el sentido que le conviene? ¿Por qué la dirección de la empresa marca la estrategia comercial de fidelizar clientes y luego incentiva a los vendedores por el crecimiento en las ventas? ¡¡Caramba!!, pongan el incentivo orientado a premiar a aquellos vendedores que consigan que sus clientes aumenten el número de pedidos al año. ¿Por qué la dirección de la empresa quiere mejorar el desempeño del vendedor y pone el incentivo en función de la facturación? ¡¡ Coño !! Premien el desempeño marcando objetivos de desempeño, (que se puede hacer, aunque a veces pensemos que no) y no se preocupen tanto por el resultado; ya vendrá como consecuencia de la mejora del desempeño, que es lo que quieren mejorar.

Los sistemas de incentivos deben orientar a los empleados hacia el objetivo que se marque la empresa, que para eso están. Ese objetivo no siempre tiene que ser un aumento del volumen de ventas. Se puede poner otras metas diferentes. Imaginemos que tengo en previsión el lanzamiento de un producto nuevo; a lo mejor es preferible no vender tanto de los productos antiguos pero preparar el campo para el nuevo producto… ¡¡aumentando el número de clientes fidelizados por ser estos la cuna de éxito para el nuevo producto!! Pues usemos los incentivos, como instrumentos de dirección que son, para alinear el trabajo del comercial con los objetivos de la empresa. Ni más ni menos.

El mayor mal en el que se puede caer es en la rutina, porque la rutina supone una pérdida de emotividad tremenda. Cuando una cuestión se convierte en habitual deja de provocarnos las emociones que nos originaba al principio. Los sistemas de incentivos basados  y orientados siempre a lo mismo pierden sentido en el tiempo y acaban siendo entendidos como meros elementos de retribución. Pierden su razón de ser: herramientas de dirección útiles para alinear al empleado con los objetivos marcados.

Este post está pensado para reflexionar al respecto y que cada uno valore si está haciendo lo correcto o está desperdiciando recursos de gestión empresarial.

Un abrazo

SOBRE PRODUCTIVIDAD Y OTRAS HIERBAS

Hoy voy a reflexionar sobre una cuestión de gran preocupación para muchas empresas: como aumentar la productividad de sus empleados. Como paso previo, necesito hacer varias premisas:

1) Existen determinadas posiciones en las que se trabaja por objetivos (comerciales, desarrolladores de programas…) y otras que se trabaja por tiempo (operarios de fábrica, personas dedicadas a atención al cliente…) El sistema del que voy a hablar está pensado para el primer caso: todos aquellos que trabajen por objetivos.

2) Somos uno de los países desarrollados con la productividad más baja. Si entramos “al curro” a las 8 ó 9 de la mañana y nos vamos a las 7 ó 8 de la tarde, ¿cómo es posible esto? Está claro que perdemos mucho tiempo, de tal manera que si pudiéramos condesar el tiempo productivo observaríamos que con menos horas de trabajo sería suficiente. Entonces… ¿por qué mantenemos horarios de entrada y salida tan estrictos? ¿Quieren que nos dediquemos a “calentar sillas”?

3) El dilema suele ser: ¿tiempo o dinero? Dedicamos nuestro tiempo a un trabajo para ganar dinero (entre otras cosas), pero precisamente tanta dedicación nos quita tiempo para disfrutar de nuestras ganancias. ¿Son incompatibles ambas cosas?

Voy a plantear una solución para este dilema que espero provoque la reflexión y el debate. No sé si en algún sitio se implantó, pero precisamente por todo esto quiero hacerlo público para ver que reacciones provoca.

Partamos del caso de un comercial trabajando por objetivos (es el ejemplo más claro). Supongamos que debe conseguir a lo largo del mes vender 300 envases de determinado producto, lo que supone un crecimiento del 15% sobre el mismo mes del año anterior. Se pone a trabajar y resulta que el día 24 alcanza esa meta. Mi pregunta es… ¿por qué no le “regalamos” los días que quedan para su ocio y disfrute? La empresa ya cumplió el objetivo perseguido (crecer un 15%), y el vendedor seguro que agradece especialmente esos días libres que consiguió ganarse.

Sigamos con la disertación. El comercial acaba de comprobar que su esfuerzo (productividad) se verá recompensada con días libres, lo cual es tremendamente motivante. Cuando llegue el mes siguiente le volverán a pedir un crecimiento sobre las ventas el año anterior de otro 15%, que en este caso podrían ser 320 envases. Se pondrá a trabajar como una “moto” porque sabrá que si le sobran 5 días, se los quedará como premio. ¿No creéis que saldrá tremendamente motivado desde el minuto 1?

Desde el punto de vista de la empresa, es evidente que cualquier director comercial pensaría: “si consigue vender 300 envases en 24 días, si hubiera trabajado hasta fin de mes habría conseguido mucho más”. Es cierto, pero el vendedor ya cumplió el objetivo y eso debe ser ya motivo de satisfacción para sus jefes, que también están cumpliendo los suyos. El vendedor merece un premio que además genere la suficiente motivación para volver a luchar a tope al mes siguiente (no se puede olvidar que la incentivación y la motivación guardan una relación muy directa con el resultado, especialmente en el campo comercial). En todo caso, el director podría generar un sistema de incentivos “extra” para aquellos vendedores que una vez alcanzada su meta estén dispuestos a renunciar a sus días libres, pagándoles una cantidad extra por los envases que consigan vender hasta final de mes. Así habría quien decidiera seguir trabajando y quien prefiriera descansar unos días.

La incentivación con tiempo libre tiene ventajas muy evidentes; supone un ahorro económico para las compañías, que de otro modo tendrían que pagar la nómina del mes completo exactamente igual que antes y además proveer incentivos dinerarios extra para los vendedores que lleguen al objetivo. Por otro lado, supone incentivar a la gente para que aumente su productividad, a sabiendas que todo el tiempo que consigan ahorrar será para ellos. En el caso de comerciales, supondrá un ahorro en costes de traslados, medias dietas, peajes, etc., porque esos días libres que tiene el vendedor estarán exentos de gastos de este tipo. Además, en los días de trabajo “efectivos”, el vendedor se centrará en aquellas gestiones que realmente le reporten ventas, evitando así despilfarros absurdos en desplazamientos que no generan resultados.

En fin, esta podría ser una muy buena manera de alcanzar múltiples objetivos: favorecer la conciliación de la vida laboral y personal, aumentar la productividad de determinados puestos, ahorrar costes, generar motivación… Me gustaría que esta idea despertara un debate de ideas, que seguramente será muy interesante y enriquecedor para todos.

P.D.: para que este sistema funcione tiene que haber un claro compromiso entre jefes y empleados, y una total sinceridad y confianza. No puede ser, por ejemplo, que los jefes aumenten los objetivos de un mes a otro de modo desproporcionado al ver que ciertos delegados van “ganando” 3 ó 4 días libres cada mes. Si empezamos con estas “trampas” el sistema fallará. Lo lógico es establecer un objetivo para todo un año comercial (basado en un crecimiento sobre el año anterior o sobre alcanzar una determinada cuota de mercado, lo que sea) y prorratear ese resultado mes a mes, dejando todas las cartas sobre la mesa.

Un cordial saludo

EQUILIBRISTAS DE EMPRESA

Hace unos días dediqué un comentario a la difícil tarea del mando intermedio, al tener que buscar la manera de contentar a los de arriba generando “paz social” con los de abajo. Hoy hablaré de otro ejercicio de equilibrismo realmente complicado, en el que se cruzan los objetivos que puede alcanzar la empresa con los objetivos que desean los inversores.

Supongamos que en una época de coyuntura adversa (puede ser una crisis económica o simplemente la aparición de un fuerte competidor en el mercado que frena el crecimiento en participación de las empresas ya instaladas), un equipo de analistas de empresa formado por directores de marketing y ventas concluyen –después de concienzudos análisis y simulaciones- que lo razonable es crecer solamente un 2%. ¿Cómo se le vende esa cifra a un inversor? Difícilmente. Las empresas necesitan captar capital ajeno y lo hacen mediante la emisión de acciones y/u obligaciones, entre otras formas. El problema está en que el inversor necesita que le garanticen una rentabilidad y le den una cierta seguridad a su inversión, razón por la que buscan empresas con crecimientos sólidos y buenas remuneraciones en dividendos o intereses. Cualquier directivo tendría serias dificultades para captar financiación si  “vende” un crecimiento económico del 2%, porque seguramente los inversores encuentren empresas más atractivas en las que poner sus ahorros.

Empieza entonces el “maquillaje” de los números: un poquito de rimel por aquí, unos coloretes por allá, le alargamos las cejas, le tapamos las arrugas, una cremita para las patas de gallo… ¡¡ y ya está !! Dónde teníamos un 2 ya tenemos un 8. Contentos los inversores, viene la segunda parte: hay que conseguir alcanzar esa cifra. A la red de ventas esto se le vende siempre de la misma manera: “¡¡ Este año vamos a ser muy ambiciosos !!”, mensaje que pretende generar entusiasmo pero que es entendido por cualquier vendedor veterano de la siguiente manera: “nos han jodido”. Cualquiera sabe que los objetivos deben cumplir varios requisitos para ser motivantes, entre ellos que sean coherentes y alcanzables. Los objetivos ambiciosos, incoherentemente ambiciosos, generan en los vendedores una frustración tan grande que yo la suelo comparar con las carreras de galgos: imaginemos que la liebre la colocan al final de la recta, justo antes de la primera curva, de tal modo que cuando abren el portón y los galgos dan tres zancadas, la pierden de vista. ¿Qué sucede entonces? Que los galgos se paran: han perdido el objetivo nada más iniciar la carrera y no saben muy bien que hacer. Están desconcertados. Si un vendedor, al segundo o tercer mes del año, acumula una desviación sobre el objetivo estipulado de un 20%, ¿qué creéis que sucederá? ¿Tendrá muchas razones para seguir motivado?

Y entonces entramos en un círculo vicioso: si ya era complicado crecer un 8% cuando el objetivo coherente estaba en el entorno del 2%, ¿qué sucede si la red de ventas se desmotiva y tira la toalla? Hagamos incluso un ejercicio de optimismo y pensemos que la red de ventas sigue erre que erre todo el año y al final alcanza un crecimiento del 4%, lo cual sería fantástico (el doble de lo previsto). Pues todavía estaríamos a años luz de objetivo pasado a los inversores, que era del 8%. La conclusión es obvia: haber maquillado las cifras solamente sirvió para engañar a los inversores y engañarse a sí mismo. Tarde o temprano, los números acabarán apareciendo, poniendo en evidencia que los maquillajes solamente son útiles para las fiestas, pero que las empresas son (suelen ser) cosas más serias.

Como vendedor, he tenido que padecer episodios como estos y solamente puedo desde este foro transmitir mi impresión: ante épocas adversas, la única solución es una alta dosis de iniciativa y un refuerzo de la inversión productiva. Si aparecen ambas cosas, pueden lograrse y hasta superarse las adversidades. Ahora bien, unos objetivos irreales, hinchados a propósito para contentar a los inversores capitalistas, sin el acompañamiento de ningún plan de contingencia, acaban generando frustración y desmotivación en la red de ventas y solamente sirven para aplazar el tortazo.

Firmado

EL ÉXITO EMPIEZA AYER

La disertación de hoy va sobre una parte de nuestro trabajo que en ocasiones no es justamente valorada por las empresas: la burocracia. En particular hablaré de como determinada burocracia es tremendamente importante para conseguir un buen resultado en ventas.

Al finalizar la jornada en la calle, muchos vendedores tenemos todavía pendiente la tarea de oficina: raportar los pedidos del día, los informes pertinentes, anotar los gastos...; además de todo esto, hay una tarea vital que muchas veces no realizamos por descuido o por dejadez. Estoy hablando de revisar uno por uno los clientes del día siguiente. ¿Por qué razón? Pues precisamente para marcarse un objetivo individual para cada uno de ellos. Si mi planificación del día siguiente preveiera la visita a 6 clientes, yo debería repasar mentalmente todos los datos de cada uno de ellos:

- Cliente 1.- Cliente con poca relación. Le visité 2 veces. La última hablamos de tal y cual cosa. Mi objetivo para mañana es sacarle más información, madurar la relación personal e intentar que me realice un primer pedido. Para ello voy a enfocarme en este producto porque en la última visita me comentó tal cosa. Puedo llevarle un portalápices de publicidad para su despacho.

- Cliente 2.- Cliente que compra con asiduidad. Objetivo: sacar un nuevo pedido. Dejarle tal obsequio promocional

- Cliente 3.- Cliente nuevo. Objetivo: sondear las posibilidades. Debo sacar información relativa a su potencial comprador, debo indagar sobre cuáles son las necesidades que busca satisfacer con los productos y si la conversación lo permite, saber cuál es su proveedor habitual.

- Cliente 4.- Compró hace poco. Visita de cortesía. Objetivo: intentar tomar un café y aumentar la relación personal.

etc, etc, etc.

Este tipo de tareas permiten evitar la improvisación y romper la rutina de llegar a un cliente y actuar de modo automático: sota, caballo y rey. Debemos intentar saber qué queremos en cada visita. Debemos -incluso- llevar prevista una conversación de apertura para entablar el diálogo, si fuera posible, retomando algún aspecto comentando en la visita anterior.

La rutina nos conduce a olvidarnos de esta parte de la planificación de ventas, que puede llevar 10 ó 15 minutos al día. Yo soy el primero en reconocer que hay temporadas que omito hacer este tipo de análisis, hasta que un buen día caigo en la cuenta y me tengo que replantear nuevamente esta tarea. Llevar una planificación de objetivos para el día siguiente no sólo sirve para saber que es lo que tengo que hacer exactamente, sino que sirve también para medir nuestro nivel de eficacia al final de la jornada, simplemente comparando el resultado del día con la planificación estimada el día anterior.

Finalizo con una cuestión ya mencionada en otros post: cuanto más claro tengamos cual es nuestro objetivo, con cuanta más precisión planifiquemos, más fácil será la tarea al día siguiente. El tiempo dedicado a planificar no es tiempo malgastado, es tiempo ahorrado (al día siguiente).

Post relacionado: proceso de ventas - fase de despacho

EL DESCUARTIZADOR DE OBJETIVOS

 

El tema de hoy puede parecer de "perogrullo", pero conviene de vez en cuando pensar sobre ciertas cosas de sentido común que, precisamente por ello y por nuestra manera automática de realizarlas, no solemos dedicarles nunca ni un segundo de reflexión.

A modo de introducción, planteo algunas cuestiones muy básicas:

1) ¿Qué es la facturación? El número de productos que nos compran multiplicado por el precio de cada unidad. Por lo tanto, si me piden aumentar la facturación tengo varias alternativas: aumentar el nº de productos vendidos, aumentar el precio de cada unidad, o una combinación de ambas cosas.

2) Supongamos que no puedo tocar el precio. No me quedaría más remedio que aumentar la facturación aumentando las ventas. ¿Y qué son las ventas? El nº de productos que me compra cada cliente por el número de clientes que tengo. Por lo tanto, si tengo que aumentar las ventas vuelvo a tener varias alternativas: aumentar el consumo por cliente, aumentar el nº de clientes o una combinación de ambas cosas.

Reitero: todo esto es de sentido común. Vamos a desarrollar un ejemplo con números: ¿cómo nos pasan los objetivos las empresas? Generalmente en cifras absolutas. Por ejemplo, para tal producto me pueden establecer un objetivo semestral de 33.000€. Si el año anterior, en el mismo semestre, vendí 30.000€, el crecimiento que me piden es del 10%.

Estas cifras me dan una primera señal de la dificultad (+10%) que tengo que batir, pero poco más. Lo primero que tengo que hacer es comenzar a descuartizar esos objetivos. Veamos el caso para un producto que cueste 10€ la unidad:

33.000€ = 3.300 unidades x 10 €
30.000€ = 3.000 unidades x 10€ (en el periodo anterior, dando por hecho igual precio)

Por lo tanto, mi crecimiento es de 300 unidades en 6 meses, osea, 50 unidades/mes.

Ya tengo una visión más cercana de lo que tengo que conseguir. Supongamos que trabajo con un fichero de 50 clientes, de los cuales 10 son clientes fieles a la empresa en la actualidad, 20 son compradores puntuales y 20 son potenciales clientes que todavía no compraron nunca pero cuya relación estamos madurando. Para vender 50 unidades más al mes tengo varias opciones:

a) que los clientes fieles aumenten el número de unidades por pedido realizado

b) que los compradores aumenten su frecuencia de compra (se fidelicen)

c) que alguno de los potenciales clientes pase a ser comprador

Ahora ya puedo precisar una estrategia comercial; por ejemplo:

a) De los 10 clientes fieles que tengo, debo estudiar cuáles tienen potencial para comprar más cantidad de producto. Supongamos que 4 pueden aumentar sus compras en 2 unidades. Ya tengo 8 unidades vendidas de las 50 que me piden al mes.

b) De los 20 compradores esporádicos, supongamos que preveo que 10 de ellos compren 2 unidades más de las que estaban comprando. Ya tengo otras 20 unidades más.

c) Finalmente, me marco el objetivo de conseguir que 8 de los clientes potenciales compren 3 unidades al mes. Me da otras 24 unidades vendidas.

La suma de estos tres objetivos (a + b + c) dá como resultado 52 unidades nuevas de ventas, que cubre el objetivo que tenía estipulado de 50 unidades.

¿He finalizado ya mi estrategia? Todavía no. Lo único que hice fue desmenuzar los objetivos y marcarme una meta para determinados clientes, que deberé tener anotada con nombres y apellidos: fulanito de tal (+2), citranito (+2)...

Lo último es definir cómo voy a conseguir ese crecimiento, es decir, que tipo de recursos voy a utilizar. En algunos casos puedo decidir aumentar mi frecuencia de visita, especialmente en el grupo B. En otros casos, deberé definir que elementos promocionales necesito para captar a clientes nuevos (caso C). Y así uno por uno los 22 clientes que tengo fijados para mi estrategia.

Es cierto que las ventas no son una ciencia exacta y que los planes sufren desviaciones. Algunas de estas estrategias fallarán, aunque cabe pensar que se podrían ver compensadas por aquellos clientes de los que no espero nada y que sin embargo, a base de visitarlos, sí consigo algo. Tengo que tener en cuenta esta circunstancia y revisar constantemente el grado de cumplimiento de mi estrategia comercial, dejando ciertos recursos para el plan de contingencia en caso de que surjan desviaciones importantes.

Tener los objetivos totalmente desmenuzados por unidades y definir en qué lugar vamos a conseguir esas ventas y qué medios vamos a usar para ello es una tarea fundamental sin la cual la venta se convierte en una mera cuestión de azar. Es importantísimo llevar en la mente la razón por la que visitamos a cada cliente: fidelizar, captar, aumentar cuota de mercado... Si Vd. tiene la suerte de que su empresa la pasa los objetivos desmenuzados, ¡¡ enhorabuena !! Es Vd. un privilegiado. Si no fuera el caso, le sugiero dedique el tiempo que sea oportuno a triturar toda la información que posee y a definir una estrategia de ventas como la que yo puse de ejemplo. Todo ese tiempo de planificación será un paso de gigante de cara a la consecución del objetivo.

SI HACES LO QUE SIEMPRE HAS HECHO...

...llegarás a donde siempre has llegado. Con esta frase de partida voy a reflexionar sobre esos objetivos que nunca tenemos que cumplir porque casi nunca nos los ponen.

Las empresas nos contratan para que hagamos un trabajo que conduzca a unos resultados deseables por quien nos paga. Las empresas, por lo tanto, ponen todo su interés en el resultado. Al fin y al cabo es lo que justifica que nos hayan contratado. Veamos: a mí como vendedor me podrían pedir un incremento de las ventas de un 4% (por poner un ejemplo). Comienza el año, hago mis tareas, mi desempeño, y al final llego a ese 4%. ¡¡ Estupendo !! Te dicen: "agua pasada no mueve molino". Ahora vuelve a coger carrerilla que te vamos a subir un poquito el listón: otro 4% para el año siguiente. Vuelvo a realizar mis tareas, mi desempeño, y me quedo en un 2,5% ¡¡ Un desastre !! A la siguiente que me pase lo mismo...

Mi reflexión es la siguiente: para que año tras año saltes un listón más alto, una de dos, o te ayuda la coyuntura (buena etapa económica que potencia el consumo) o tienes que mejorar en las tareas, el desempeño. Vuelvo a la frase inicial: "si haces lo que siempre has hecho..." Ergo, si tengo que llegar a un sitio diferente, tendré que hacer cosas diferentes.

Ahora viene mi queja: ¿por qué las empresas se empecinan en poner objetivos cuantitativos y nunca te proponen objetivos cualitativos? Al fin y al cabo, las ventas son la consecuencia de un proceso y para que las primeras mejoren debes mejorar lo segundo. Los jefes, unas veces por desconocimiento y otras por dejadez, no suelen preocuparse casi nunca de cómo haces las cosas, aunque sí son muy estrictos y puntuales pidiendo resultados. El análisis de las personas, la detección de sus puntos fuertes y sus puntos débiles, el establecimiento de puntos de mejora para los segundos y -sobre todo- la potenciación de los primeros, deberían estar dentro de las tareas cotidianas de cualquier supervisor. Esto llevaría a establecer unos objetivos cualitativos (de calidad, de excelencia en el desempeño) que ayuden a la consecución de los otros objetivos, los cuantitativos. Trabajar codo a codo con las personas tratando de apoyarlas y desarrollarlas, es la tarea más gratificante y agradecida que se puede hacer. Los subordinados aprenden a autogestionarse, se automotivan y se sienten valorados. A partir de ahí todo suele ir rodado: se suelen formar vínculos laborales tremendamente fuertes que mejoran el clima laboral y tienen claras repercusiones para la compañía.

En conclusión, mi propuesta de hoy es: menos interés en las cifras finales y más preocupación por los procesos que conducen a esas cifras. A las personas hay que ayudarles a mejorar porque "si haces lo que siempre has hecho..." Es una pena que muchas empresas crean que al personal solamente hay que formarlo cuando se incorpora a la compañía y es una envidia el sistema americano, que no sólo paga los cursos de reciclaje y formación a los que quieran asistir sus empleados sino que además permite que lo hagan en horario laboral si es preciso. Para ellos la formación es fundamental porque sin formación no hay evolución. ¿Es extraño que sean la economía líder a nivel mundial?

Un cordial saludo