Lo complicado no es invertir...

...sino desinvertir. Y no me refiero a la complicación derivada de la falta de crédito que estamos atravesando por culpa de la adversa coyuntura actual, sino a la propia decisión de qué hacer con el dinero, decisión que está condicionada por el estado de ánimo que tenemos cuando nos toca invertir capital o cuando nos debería tocar retirar las inversiones realizadas.

Errores frecuentes al emprender

Hoy hablaré una cuestión que, por simple, casi nadie se propone hacer como paso previo a constituir una empresa: una relación de las tareas cotidianas que es necesario desarrollar para que el negocio funcione correctamente. Les contaré el por qué de su importancia y cuáles son las consecuencias negativas de obviar esta relación.

En mi tarea como consultor me encuentro que muchas empresas no tienen claro cuál es el objetivo de ventas que deben alcanzar, perfectamente cuantificado en base a unos indicios y estimaciones y totalmente prorrateado mes a mes o trimestre a trimestre. Si a esos

Cuando LOS GASTOS CONDICIONAN LAS VENTAS

Recientemente impartí en Social Business School un curso sobre cómo crear un plan de empresa, y en él defendí el siguiente esquema:

1. Comenzamos por una descripción de la empresa (misión, visión, valores, organigrama, equipo directivo y producto) y del entorno (situación económica, legislativa… del sector, y competidores).
2. Como consecuencia del “choque” de ambas partes (empresa frente al entorno en el que se ubica), nace un análisis DAFO que nos muestra las debilidades y fortalezas de la organización, así como las amenazas y oportunidades del entorno, todos ellos muy importantes para la estrategia empresarial.

A partir de ahí, entramos ya en la parte cuantitativa: determinar los objetivos numéricos de la organización (¿cuánto es razonable vender?; o, ¿cuánto es razonable esperar de beneficios?; o ¿cuántos clientes son razonables conseguir?). Cualquier alternativa es válida siempre que sirva para definir un objetivo numérico por el que luchar.

Marcado el objetivo (¿cuánto?) entramos en el “cómo” conseguirlo, para lo cual ponemos en funcionamiento todas las áreas funcionales de la empresa (las que existan en cada una). Yo propuse las siguientes:

1. Marketing – ventas: definen las estrategias comerciales para alcanzar el objetivo previsto (target de clientes, mensaje a trasladar, elementos de apoyo promocional…)
2. Producción: partiendo del objetivo de ventas fijado, se definen cuáles son las necesidades para producir la cantidad de bienes que se estima se van a vender (número de personas, máquinas, instalaciones, inventarios…)
3. Recursos humanos: de igual modo, partiendo de unos objetivos de ventas concretos, se definen las personas necesarias para alcanzarlos, su ubicación, sus tareas y cómo van a ser tratados (formación, remuneración, desarrollo, motivación…)
4. Finanzas: finalmente, todos los datos económicos aflorados en los apartados anteriores más los que surjan de las necesidades de capital, se llevan a un balance ingresos-gastos que debe responder y cuadrar con el objetivo fijado al inicio.

Grosso modo, este es el esquema de desarrollo de un plan de negocios y de una organización con ánimo de lucro, por extensión. ¿A dónde quiero llegar hoy? Hoy quiero ponerles un ejemplo de cómo hacer todo esto al revés, ejemplo que se me ocurrió esta mañana cuando estaba en una terraza tomándome una cerveza con mi mujer.

Imaginemos que este emprendedor decide no poner a un camarero para atender la gente que se sienta en la terraza, de tal modo que deben ser los propios clientes los que acudan a la barra a pedir y llevar las consumiciones. No es un ejemplo extraño: se da con relativa frecuencia y fue lo que nos sucedió en el día de hoy. Lo que sucede entonces es lo siguiente: los clientes se encuentran con muchas mesas sin recoger, se tienen que sentar en cualquiera de ellas y esperar que les atiendan. Como esto no sucede, al rato tendrán que tomar la iniciativa de ir ellos mismos al interior del local y pedir las consumiciones. Algunos de ellos no hacen esto y optan por marcharse, al ver que nadie viene a atenderlos. ¡¡Cliente perdido!!, en esta ocasión y probablemente en futuras.

¿Qué pasó por la mente del empresario cuando tomó la decisión de no poner un camarero? Lo que realmente hizo fue cambiar el orden de su “business plan” y poner la parte financiera por delante de la parte de marketing-ventas, así de claro. En este caso, los gastos son lo que condicionan el resto de estrategias y como el empresario no estuvo dispuesto a asumir el coste de meter un nuevo empleado, los clientes dejan de estar bien atendidos y se marchan del negocio. En otras palabras: las finanzas están “ahogando” el desarrollo de la empresa al ponerle límite a la entrada de ingresos.

Precisamente en el curso mencionado remarqué mucho la importancia de “entender” el desarrollo del negocio, cómo encontrar los distintos engranajes que se ponen en marcha para que una empresa funcione y cómo unos arrastran a otros en un sentido concreto. El motor que debe mover a las organizaciones son las ventas, y a su servicio se ponen a funcionar el resto de áreas funcionales (incluyendo el área financiera). Nuestro emprendedor invirtió el orden y consideró que el motor son las finanzas, dejando que el resto de funciones se acomoden a los números nacidos de ellas. Y claro, como allí se estimó un determinado gasto para el personal que no se puede rebasar, los clientes sufren las consecuencias a modo de mala atención. Hasta que se van “a la competencia”.

Resumiendo: si usted tiene un negocio en marcha le sugiero coloque a cada elemento en su lugar jerárquico adecuado. Recuerde siempre que la fuente de ingresos son las ventas, que deben fijarse unos objetivos realistas a alcanzar y que toda la organización debe “trabajar” alineada para alcanzar esta meta. El área financiera es una más y como tal debe integrar su estrategia en post de alcanzar un determinado resultado. No debe ser la que marque hasta dónde se puede llegar, porque cuando permitimos que esto suceda suele marcar límites en términos de costes que –en ocasiones- son límites también para el desarrollo del negocio.

Esta es mi mensaje de hoy para fomentar la reflexión y el debate. Les deseo una feliz jornada de trabajo.

TOCAR Y PENSAR SON COSAS DIFERENTES

“Si algo funciona, ¡¡no lo toques!!” ¿Quién no ha oído alguna vez esta frase? ¿Y quién no la aplica? Aunque solo sea por miedo a fastidiarla, generalmente todos dejamos que las cosas que funcionan sigan haciéndolo. Los empresarios también: si la empresa navega viento en popa, los resultados cuadran, no se atisban nubarrones… ¿para qué andar tocando nada?

Lo que pasa es que una cosa es “tocar” y otra bien diferente “pensar”. Eso lo aprendimos en el cole y no se nos olvidó a pesar de los años. Bueno, algunos sí lo olvidaron. Veamos por qué lo digo.

Aunque las cosas vayan bien y convenga no andar tocando nada, todo puede cambiar de un día para otro. En el cementerio “empresarial” hay muchas tumbas que rezan… ¡¡murió de éxito!! ¿Qué fue lo que les pasó realmente? Que la música les pilló con el pie cambiado por no tener pensado una alternativa para cuando tocaran otra sonata. ¡¡Pensar!! Aunque no toquemos nada, sí debemos pensar en algo.

Hay muchas empresas que funcionan bien hasta que un cambio en una Ley echa por tierra de la noche al día todo el negocio. Otras viven tranquilas hasta que una innovación en el mercado las deja obsoletas en un plis-plas. Otras jamás pensaron que las crisis eran lo que son, y no se prepararon para abordarlas. ¿Sigo?

Existe una cosa llamada “plan de contingencia” que se estudia en las universidades y en las Escuelas de Negocios. Los planes de contingencia deben estar pensados ¡¡antes!! de la contingencia. Si no no se llamarían así, ¿no creen? Hay muchos directivos que desconocen lo que son estos planes porque nunca trazaron ninguno: viven al día. Otros creen que nunca llegarán a necesitarlos: ¿para qué gastar el tiempo diseñándolos, entonces?

Los empresarios deben estar siempre alerta, con el periscopio oteando el horizonte. Que el barco navegue con viento favorable no significa que eso vaya a ser siempre así. Aunque parezca mentira, el éxito también tiene su cara negativa: genera confianza (falsa confianza) y prepotencia. Nos induce a  pensar que todo está bajo control y que nunca nadie nos ganará un pulso.

“¿A mí?” “Pero si mi empresa va como la seda”; “sé de qué va este negocio” Si eres de los que pronuncia estas frases cuando hablas de negocios, mi sugerencia es que vayas tallando el epitafio de la lápida: “Murió de éxito” Ya sólo falta saber cuánto tiempo tardarás en ponerla.

Reciba un cordial saludo, apreciado lector.

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MANUAL DEL BUEN HACER DIRECTIVO

Son cosas de cajón, pero no está de más recordarlas de vez en cuando y tomar conciencia del grado de ejecución que aplicamos a cada una de las distintas tareas directivas. Los manuales al uso hablan de cuatro tareas ejecutivas:

• Planificación
• Organización
• Dirección
• Control

En particular, tengo interés en disertar sobre las dos primeras. Del resto, quizá otro día.

Me llama mucho la atención el enorme interés que ponen las empresas en la planificación. No cabe duda que otear el horizonte y tratar de encontrar el mejor camino para llegar a nuestro destino es el primer paso que todo el mundo debe dar. No sólo eso; la planificación tiene además como objetivo detectar posibles obstáculos que dificulten el peregrinaje. Todo perfecto. Para esta importante tarea las empresa se dotan (o intentan dotarse) de los mejores profesionales y medios informáticos. Existe un gran flujo de directivos de unas empresas a otras, pagados a precios de oro, y no se escatiman recursos para software de simulación, etc. Estoy convencido que la tarea de planificación se hace concienzudamente en la mayoría de las organizaciones. Otra cosa será que se acierte o no, que tiene más que ver con cuestiones de azar e incertidumbre.

Ahora bien: hay una frase lapidaria de Norton y Kaplan que voy a poner en negrita: nueve de cada diez estrategias fracasan en su implementación, no en su formulación. Sinceramente a mí me parece exagerado el porcentaje, pero no tengo datos para negar que sea cierto. Aún así, sí tengo la misma impresión que ellos: se planifica mucho pero no se llevan adelante los planes con el mismo interés y éxito. ¿De que estamos hablando realmente? De la segunda y la tercera tareas antes descritas (organización y dirección). Me detendré en la segunda.

Una vez definida la estrategia es conveniente mirar hacia dentro y ver con qué recursos contamos. No sólo eso: hay que buscar los que falten y sean necesarios, y organizarlos todos de tal modo que ayuden a conseguir el fin propuesto. Ahí empiezan los problemas, especialmente en la organización de los recursos humanos. Los inconvenientes seguro que les van a resultar conocidos: resistencia al cambio, miedo a salir de la “zona de confort”, miedo a perder cuotas de poder, falta de formación, dificultades de adaptación… El inmovilismo humano es un gran lastre a la hora de reorganizar una empresa. El simple cambio de un organigrama que suponga un trasiego de jefaturas ya se ve con un enorme problema. Y en ocasiones lo es. No hablaré aquí de otros cambios organizativos que tienen que ver con el inmovilizado (oficinas, sedes…) o con la producción (maquinaria, cambios en los procesos…), pero no olvidemos que también existen.

Lo que quiero en definitiva trasladaros hoy es una reflexión sobre la importancia de la organización de los recursos en las empresas. Es una tarea CAPITAL, incluso más que la propia planificación. Uno puede hacer unos planes menos imprecisos o a más corto plazo, que si es capaz de implementarlos eficazmente tendrá más éxito que aquella otra empresa que diseñe muy bien pero tropiece con una estructura mastodóntica e inmovilista. Fijaros que paradójico: una pequeña empresa, una PyME tiene en este campo infinita ventaja frente a una gran organización. Si un empresario pequeño fuera capaz de entender la importancia de esta tarea y fuera capaz de llevarla a cabo con eficacia, tendría (casi) garantizados mayores crecimientos que una gran empresa muy departamentada y fraccionada.

En fin; no me extiendo más. Me temo que una de las mayores carencias en el mundo directivo es la dificultad para organizar la empresa. No echo la culpa totalmente al ejecutivo, porque no obvio las dificultades inherentes a los subordinados y sus enormes prejuicios ante cualquier cambio, por mínimo que sea. Pero sí creo que, en definitiva, se debería poner algo más de énfasis en esta tarea por ser una de las principales actuaciones de cara a conseguir una fuerte ventaja competitiva. De lo bien o mal organizada que esté una empresa depende buena parte de su fortaleza en el mercado.

Un fuerte abrazo

LA BUROCRACIA DEL VENDEDOR

¿Qué mal suena, verdad? Muchos vendedores estarán pensando que ellos no están para perder el tiempo haciendo papeleos, que lo suyo es estar delante del cliente y conseguir la mayor cantidad de ventas posibles. No les falta parte de razón. Parte, remarco. En la otra parte no se le puede dar. Vamos a ello.

 

Yo clasificaría la burocracia es dos tipos: la que es útil para la empresa y la que es útil para el vendedor.

• Para la empresa.- todas las organizaciones necesitan recabar información a pie de calle, fundamentalmente sobre las opiniones e impresiones de los clientes frente a los productos. Y ya que tienen a una gran cantidad de comerciales diariamente hablando con ellos,deben generar canales de información ágiles que permitan trasladar todo ese flujo de impresiones tan valioso hacia los centros de decisión empresariales. Es evidente que el mayor o menor acierto en las decisiones dependerá en buena medida del tino que tengan en atender las necesidades de los cliente, y para ello es imprescindible conocer sus impresiones. Esta evidencia choca luego con la pura y dura realidad: muchas empresas no crean esos canales y desaprovechan todo el potencial de información que tiene un comercial. O si lo hacen, lo hacen mediante formularios estandarizados, que filtran y tamizan mucho las oportunidades de explayarse del vendedor. El otro gran apartado de burocracia para la empresa tiene que ver con el quehacer diario del comercial, que tiene como último objetivo “controlar” su actividad.
• Para el vendedor.- el comercial también necesita hacer algunos papeleos que le permitan ejecutar con eficiencia su trabajo diario: planificar rutas, reorganizar datos de clientes, llevar anotaciones del “día a día” y supervisarlas antes de visitar a los clientes, repasar planes de acción y campañas promocionales en vigor… No hacer esto conduce a un trabajo “alocado”, improvisado, que al final deriva en nefastas consecuencias.

¿Qué papel deben jugar las empresas en estas tareas? Como sucede en la mayoría de las ocasiones, lo correcto está en su punto medio: mi asumir el papel de ser ellas (las empresas) las que asuman toda la burocracia y le den a los vendedores todo mascado (directrices tajantes de obligado cumplimiento) ni delegar todos los trámites en los vendedores sobrecargando su actividad y descentrándolos de su labor crítica: estar ante el cliente y vender.

No es bueno lo primero (dar directrices tajantes) porque se supone que los comerciales tienen mucho que decir en la gestión de sus territorios, sin olvidar  que si queremos comerciales realmente implicados con la compañía, deberemos hacerles ver que sus opiniones son importantes y se tienen en cuenta. No es bueno lo segundo porque la mente funciona como un embudo, en el que pueden entrar muchas cosas pero solamente salen unas pocas. Poner demasiadas funciones en manos de un delegado puede suponer que al final pierda el rumbo y el sentido de qué es lo que realmente tiene que hacer.

Y vamos concluyendo: ¿qué pueden hacer entonces las empresas? Ponerse en el lugar del vendedor y tratar de entender qué cuestiones les facilitan las tareas y cuáles se las entorpecen. Mandar directrices cada dos por tres, recordando cosas que ya son sabidas, es una pérdida de tiempo y de recursos para todos. Si las empresas se volcaran en hacer una guía de “campaña” precisa y útil (un documento que compendie todas las acciones a tomar en un tiempo determinado, con un calendario de plazos perfectamente especificado producto por producto, que además incluya los datos técnicos que los delegados necesitan saber ante cualquier consulta, teléfonos de consulta de los departamentos pertinentes para incidencias puedan surgir, que además lleve información sobre ofertas en vigor, objetivos de visita…), seguro que el delegado no tendría que andar pendiente de tantos documentos “sueltos”, de imprimirlos, de juntarlos con los otros, de corregir los cambios, etc. Todo esto consume gran cantidad de tiempo a quien lo hace y supone un problema serio de implementación para quien no tiene la precaución de ordenar toda esta información. En esta tarea deben implicarse todos los mandos directivos, la alta dirección generando la guía y los mandos intermedios supervisando su adaptación. Al delegado debería venirle todo “mascado”, y así podría ejecutar su actividad sin tener que estar pendiente de poner luz en un bosque de documentos.

Otro día disertaré más sobre esto, que es un tema que da para mucho.

Un abrazo

¿ERES UNA MÁQUINA DE VENDER?

Lunes: levantarse, asearse, desayunar. Coger el coche. Visitar un cliente, dos, tres… cinco… diez. Comer. Once, doce. Regresar a casa. Hacer el informe diario. Revisar la ruta del día siguiente y preparar los materiales. ¡¡ Acabé el día !! Ya me puedo dedicar a mi familia.

Martes: levantarse, asearse, desayunar. Coger el coche…; miércoles: levantarse, asearse…; jueves, viernes.

Este podría ser el plan de trabajo de cualquier vendedor, simplificando mucho. ¿Qué tarea IMPORTANTÍSIMA falta por reflejar? Toda esta rutina no tiene ningún sentido si no dedicamos todos los días 5 ó 10 minutos a reflexionar sobre los resultados obtenidos, sino repasamos mentalmente las actividades realizadas y las impresiones sacadas. El planning tal y como lo he descrito corresponde al planning de un “autómata”. ¿Nos consideramos autómatas? No, ¿verdad? Pues lo parece.

El día a día nos deja cantidad de anécdotas, comentarios, impresiones, resultados. Pero muchas veces llegamos a casa, hacemos el informe y cerramos el día, sin volver a acordarnos de esos detalles. Es muy importante dedicar todas las tardes un buen rato a repasarlos, cuando todavía están calientes. Deberemos tratar de responder a cuestiones tan simples como… ¿qué hice hoy? ¿cómo lo hice? ¿qué tal me salió? ¿qué resultado obtuve? ¿qué me comentaron? ¿por qué me lo comentaron? ¿como me sentí?… Y lo más importante: ¿hay algo que deba cambiar para mañana?

Si no hacemos este tipo de reflexiones, la vida pasará por nosotros: lunes, martes, miércoles... Mera rutina. Si reflexionamos, sacamos conclusiones, proponemos cambios, estaremos “creando” el día a día. Cada jornada supondrá una nueva experiencia, la posibilidad de implementar y realizar cambios, de experimentar. Todo ello con el objetivo de encontrar el modo de realizar el trabajo de la mejor manera posible, adaptando cada circunstancia, cada momento, a nuestras singularidades y a las de los clientes.

¿Quién creéis que disfrutará más? ¿el autómata o el creativo? ¡¡Pues eso!! Sentirse bien trabajando es la clave para rendir mejor y obtener mejores resultados. Todo pasa por reflexionar sobre el día a día para descubrir aquellas cosas que nos hicieron sentirnos bien y cambiar aquellas otras que nos generaron mala impresión. ¿Cuánto tiempo dedica Vd. al día a reflexionar? En la empresa le dirán que “no le pagan por pensar”, ahora bien, no se lo crea. Pensar es imprescindible para tener éxito en el trabajo. Coger este hábito diario es tan importante (o más) que visitar al cliente nº 12.

Un saludo

EL ÉXITO EMPIEZA AYER

La disertación de hoy va sobre una parte de nuestro trabajo que en ocasiones no es justamente valorada por las empresas: la burocracia. En particular hablaré de como determinada burocracia es tremendamente importante para conseguir un buen resultado en ventas.

Al finalizar la jornada en la calle, muchos vendedores tenemos todavía pendiente la tarea de oficina: raportar los pedidos del día, los informes pertinentes, anotar los gastos...; además de todo esto, hay una tarea vital que muchas veces no realizamos por descuido o por dejadez. Estoy hablando de revisar uno por uno los clientes del día siguiente. ¿Por qué razón? Pues precisamente para marcarse un objetivo individual para cada uno de ellos. Si mi planificación del día siguiente preveiera la visita a 6 clientes, yo debería repasar mentalmente todos los datos de cada uno de ellos:

- Cliente 1.- Cliente con poca relación. Le visité 2 veces. La última hablamos de tal y cual cosa. Mi objetivo para mañana es sacarle más información, madurar la relación personal e intentar que me realice un primer pedido. Para ello voy a enfocarme en este producto porque en la última visita me comentó tal cosa. Puedo llevarle un portalápices de publicidad para su despacho.

- Cliente 2.- Cliente que compra con asiduidad. Objetivo: sacar un nuevo pedido. Dejarle tal obsequio promocional

- Cliente 3.- Cliente nuevo. Objetivo: sondear las posibilidades. Debo sacar información relativa a su potencial comprador, debo indagar sobre cuáles son las necesidades que busca satisfacer con los productos y si la conversación lo permite, saber cuál es su proveedor habitual.

- Cliente 4.- Compró hace poco. Visita de cortesía. Objetivo: intentar tomar un café y aumentar la relación personal.

etc, etc, etc.

Este tipo de tareas permiten evitar la improvisación y romper la rutina de llegar a un cliente y actuar de modo automático: sota, caballo y rey. Debemos intentar saber qué queremos en cada visita. Debemos -incluso- llevar prevista una conversación de apertura para entablar el diálogo, si fuera posible, retomando algún aspecto comentando en la visita anterior.

La rutina nos conduce a olvidarnos de esta parte de la planificación de ventas, que puede llevar 10 ó 15 minutos al día. Yo soy el primero en reconocer que hay temporadas que omito hacer este tipo de análisis, hasta que un buen día caigo en la cuenta y me tengo que replantear nuevamente esta tarea. Llevar una planificación de objetivos para el día siguiente no sólo sirve para saber que es lo que tengo que hacer exactamente, sino que sirve también para medir nuestro nivel de eficacia al final de la jornada, simplemente comparando el resultado del día con la planificación estimada el día anterior.

Finalizo con una cuestión ya mencionada en otros post: cuanto más claro tengamos cual es nuestro objetivo, con cuanta más precisión planifiquemos, más fácil será la tarea al día siguiente. El tiempo dedicado a planificar no es tiempo malgastado, es tiempo ahorrado (al día siguiente).

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