Esta es la gran pregunta que se hacen muchos directivos esperando obtener una respuesta clara y concisa. Y lo triste, es que la respuesta la tienen ellos mismos. Repasemos cómo debería funcionar el departamento de RR.HH. para conseguir que el dinero destinado a formación se convierta en una inversión:
1) Deberían estar catalogados todos los puestos de la empresa: que función tienen, que tareas realizan, que cualificación profesional debería tener la persona que lo desempeñe, que objetivos deben cumplir, que competencias se requieren para un óptimo desempeño…
2) Alineado con los objetivos de la empresa, el departamento de RR.HH. tendría que saber cuales son los puestos críticos, aquellos de mayor responsabilidad en la consecución de los objetivos fijados. Si fuera posible, deberían clasificarse por importancia todas las posiciones de la empresa.
3) Debería evaluarse uno por uno a cada empleado, empezando por aquellos que ocupan esas posiciones llamadas críticas. El objetivo es detectar aquellas carencias formativas y aquellas acciones de motivación que deban implementarse para obtener el rendimiento óptimo.
4) A partir de aquí, tendríamos ya una lista de prioridades formativas. Sabríamos cuáles son los contenidos a impartir y a qué personas incluir en los cursos. Lo siguiente en buscar un proveedor adecuado, fijándose no solo en la calidad de los contenidos sino también (y muy importante) en la metodología pedagógica a utilizar.
5) Antes de iniciar el curso, sería interesante “sacar una foto” que nos diga cuál es la situación de partida. Las evaluaciones mencionadas en el punto 3 puede ser útiles para ello, aunque siempre será mejor buscar alguna manera de medir el rendimiento del modo más objetivo posible. La razón de hacer esto es tener una referencia con la que poder compararse una vez haya finalizada la formación y transcurrido el tiempo suficiente de asimilación de conceptos.
Esta metodología es un ejemplo de cómo implementar un curso de formación para que el dinero destinado a ello se convierta en una inversión. Partimos del hecho de que medir los resultados es -en muchas ocasiones- tremendamente difícil, pero cuanto más claro tengamos qué queremos conseguir y cómo vamos a verificarlo, más cerca estaremos de tomar decisiones acertadas.
Por lo contrario, hay muchas empresas que se dedican a contratar cursos para sus empleados porque “hay que hacerlo”. Por ejemplo, cada tres o cuatro meses cogen a los vendedores y les llevan a un curso de técnicas de ventas. ¿Por qué? Pues porque ya “toca”, dirán algunos. Y se quedan tan anchos. Ni se preocupan de saber por qué se necesita, que contenidos específicos se deben dar, cuáles son las áreas de mejora, cómo se evalúa el progreso… Nada de nada. Hay que hacer el curso porque es bueno para la empresa (se supone), y punto pelota. Cuando la manera de razonar es esta, tenemos un 99% de probabilidades de estar realizando un gasto.
En resumidas cuentas: ¿ve cómo la respuesta la tiene Vd.? La diferencia entre inversión o gasto en formación depende fundamentalmente de lo claro que tenga Vd. los objetivos y la metodología. No espere encontrar respuestas por fuera.
Cuentan que había una vez un rey que un mal día soñó que le caían todos los dientes. Asustado, mandó llamar al sabio de la corte:
El amigo McGregor segmentó a los trabajadores en dos grandes grupos, que él llamó los “X” y los “Y”. A mi me gusta la segmentación en “burócratas” y “emprendedores”
Hace unos días dediqué un comentario a la difícil tarea del mando intermedio, al tener que buscar la manera de contentar a los de arriba generando “paz social” con los de abajo. Hoy hablaré de otro ejercicio de equilibrismo realmente complicado, en el que se cruzan los objetivos que puede alcanzar la empresa con los objetivos que desean los inversores.
Lunes: levantarse, asearse, desayunar. Coger el coche. Visitar un cliente, dos, tres… cinco… diez. Comer. Once, doce. Regresar a casa. Hacer el informe diario. Revisar la ruta del día siguiente y preparar los materiales. ¡¡ Acabé el día !! Ya me puedo dedicar a mi familia.
Para mi disertación de hoy imaginemos una estructura piramidal muy simple, compuesta de tres niveles: un director nacional de ventas en la cúpula, un mando intermedio (gerente de zona) y un equipo de vendedores. ¿De quién depende el puesto de trabajo del mando intermedio? ¿De los de abajo o del de arriba? La respuesta es obvia: de todos. La mayor dificultad de un mando intermedio -sin ningún lugar a dudas- es mantener contentos al mismo tiempo a los de arriba y a los de abajo, algo tremendamente difícil de conseguir si tenemos en cuenta que muchas veces los intereses de unos no coinciden con los intereses de otros.
Mi primer trabajo fue como auxiliar administrativo en una empresa del sector industrial (la primera en España y la segunda de Europa). Un día me contaron que el director de esa sede, hijo del fundador de la compañía, se había pasado los primeros años de su vida profesional por todas las secciones de la nave de producción, antes de llegar a sentarse en el despacho. Desde mi desconocimiento, entendí aquello como una pequeña “puñeta” que el padre le estuvo haciendo a su hijo antes de darle el puesto de director. Ahora, sin embargo, comprendo perfectamente la tremenda lección de gestión empresarial que se escondía detrás del peregrinaje por todas las secciones (botas y mono de faena incorporados).
Hoy voy a compartir con vosotros una corta fábula que escuché la semana pasada, para que cada uno saque las conclusiones que sean pertinentes a su buen entender.
Este fin de semana tuve la oportunidad de escuchar una conferencia de 
Cualquier persona estudiosa del mundo empresarial habrá oído mencionar que una manera de diferenciarse de los competidores es crear economías de escala que permitan obtener precios más bajos que los otros ofertantes, tratando de ese modo de captar buena parte de la clientela. En este post reflexionaré sobre esta estrategia. Como dice el refrán: “no es oro todo lo que reluce”.
En varias ocasiones toqué este asunto sobre todo para remarcar que sus tareas deberían ir más allá del control de las tareas de sus subordinados. Hablé, sobre todo, de lo importante que es descubrir el talento oculto en los empleados, potenciarlo y aprovecharlo en beneficio de la organización, desarrollando a aquellas personas con potencial y reteniendo, en definitiva, a los trabajadores valiosos. 
Los clientes nos creamos la imagen de una empresa en función de mensajes que recibimos (publicitarios, de colegas, etc.), pero la confirmamos o la rechazamos en función del trato que recibimos por los empleados de la misma. Su actitud y su comportamiento para con nosotros es fundamental a la hora de crear prestigio o manchar una imagen corporativa.
Cuando un avión se aproxima al aeropuerto es tarea del controlador áereo vigilar la trayectoria e indicar el rumbo para que el piloto sea capaz de alcanzar el objetivo: dejar al avión en tierra. Si el avión se estrella el controlador podría decir: "yo no tengo la culpa; le indiqué lo que tenía que hacer y dónde estaba el objetivo pero el piloto no fue capaz de lograrlo" El piloto replicaría: sí, yo sé lo que tenía que hacer -cual era el objetivo-, pero nadie me dijo cómo alcanzarlo. ¿Quién tiene razón? 
Todos los “homínidos” traemos incorporado de serie un corazón, un cerebro, unos pulmones, un bazo (¿para qué sirve?, siempre me lo pregunté), unos riñones… ¡¡¡ y una máquina de preferir !!! Por esta razón, unos elegimos una cosa y otros eligen otra. Para gustos se hicieron colores, dice en refrán.
¿Os acordáis de los dibujos en los que había que encontrar diferencias? Hoy voy a plantear una reflexión sobre tres frases muy concretas para que cada uno trate de encontrar las diferencias existentes.
Para introducir el tema voy a hacer una comparación con los ciclos económicos y las bolsas de valores. Cuando las cosas van bien en bolsa, más o menos todo el mundo sale ganando. Pero cuando las bolsas se dan un batacazo, la generalidad de los inversores se divide en dos grupos: los que quedaron pillados por no saber gestionar el dinero (colocar un “stop-loss”) y perdieron buena parte de su capital y los que “aplauden con las orejas” por que ven en la caída una oportunidad de oro para entrar a precios bajos.