CLIENTE DE ALTO POTENCIAL: ¿PARA QUIÉN?

Hoy voy a llevar la contraria a muchos directores de marketing y voy a cuestionarme la importancia que ellos le dan a esos clientes de “alto potencial” que todos tenemos en nuestros territorios de trabajo.

¿Qué es un cliente de alto potencial? Es un cliente con una capacidad de compra bastante más alta que la media, lo que le convierte en una persona “a seguir” por los proveedores. Ni más ni menos. El problema nace cuando se confunde “persona importante” con persona “accesible” porque, en general, suele suceder que cuanto más potencial adquiere un cliente, más inaccesible se vuelve para muchos proveedores.

Veamos lo que sucede con estos clientes:

1. Los clientes de alto potencial, ¡¡lo son para todos y están en el punto de mira de todos!! Eso genera ya una lucha sin cuartel por captarlo.
2. Ellos son conocedores de su potencial y “cobran” lo que creen que valen. Dicho de otro modo, un cliente de alto potencial suele poner las condiciones: el que quiera que lo tome y el que no que lo deje.
3. En más ocasiones de las que nos pensamos, los clientes de alto potencial no se “casan” con nadie en particular. Saben que los “mimos” que reciben de todo el mundo los pierden en el momento en que se posicionen claramente a favor de uno, por lo que se cuidan mucho de repartir un poquito con todos. Dicho de otro modo: generalmente nos dan menos de los pueden.

Ahora veamos cuál debe ser el planteamiento de un vendedor:

1. Todo comercial tiene un objetivo que cumplir, que puede prorratear entre el número de clientes que visita. Excepto que nuestro objetivo sea captar el 100% del potencial de los clientes (cosa absurda que no se da en la vida real), ¿qué razón justifica estar tan pendientes de este colectivo tan exclusivo? Seguramente, con menos esfuerzo, otros nos puedan dar lo mismo –o más- que ellos.
2. Los clientes de potencial “medio” suelen ser más agradecidos: no están tan presionados por la competencia, no reciben tantos “mimos” y no se tienen por los “dioses del paraíso”.
3. Para alcanzar un objetivo de ventas total, necesito clientes accesibles, NO clientes importantes (teóricamente importantes). Los clientes de alto potencial van a requerir de mí un alto esfuerzo en tiempo y dinero para retornarme bastante menos de lo que me gustaría. ¡¡Eche un vistazo a su cartera y verá como no estoy tan desencaminado!!

Así las cosas, voy a dar mi planteamiento sobre cómo configurar una cartera de clientes. Qué duda cabe que tengo que tener localizados a los “POPEs” de mi zona y que debo intentar captarlos. Pero debo ser consciente que esta misma iniciativa la va a tomar toda la competencia. Absolutamente toda. Para poder ganarme su favor necesitaré que la empresa me apoye con unos medios, al menos, iguales que los de los competidores. Si no es así, perderé el tiempo. Además de ello, debo estar dispuesto a dedicar gran cantidad de visitas a trabajar la relación personal, probablemente bastantes más que con otros clientes. Esto supone, lo que se llama, un coste de oportunidad que debemos valorar. Y todo esto rezando para no dar con uno de esos que “reparten con todos”, de esos que no se “casan con ninguno”.

Veamos ahora qué sucede con el resto de clientes. Si mi objetivo es vender 600 envases al mes (imaginemos, 30 al día en 20 días laborables), ¿qué me impide vender 30 envases en varios clientes de potencial “medio”? Acaso… ¿es que no pueden llegar a esa cifra? Si no llegan, obviamente los saco de cartera. Pero lo más seguro es que sí. Comprarme a mí 30 envases puede suponerles dedicarme un 20, un 25, un 30% de su capacidad de compra (poniendo cifras ficticias). Un cliente de alto potencial me daría esos mismos 30 envases con sólo un 5% de su cifra de negocio, pero a mí eso me da igual. Ambos pueden darme los envases que necesito y los de medio potencial son más accesibles, más agradecidos y menos “soberbios”. ¿Debo obsesionarme con los buenos clientes? Desde mi punto de vista NO. Debo conocerlos, debo atenderlos, pero sobre todo, debo valorar la relación inversión/retorno. En inversión hablo de tiempo y dinero, claro está.

En definitiva, siempre que tuve que configurar una cartera de clientes lo hice por afinidad personal y por potencial de desarrollo (basándome en el perfil profesional del cliente y mi grado de empatía con esa tipología), pero nunca por potencial total de negocio. Algunos de ellos sí entraban, porque hay veces que me interesa visitarlos para conocer su opinión y porque “algo caerá”, pero para mí nunca fueron una obsesión. Pocas veces la inversión en tiempo y dinero me reportó los resultados que me merecía por tal dedicación. Para mí un cliente de alto potencial es un cliente importante, aunque su continuidad en mi cartera no va a depender de eso sino de cómo madure mi relación con ellos y la relación inversión/retorno. Por eso me pagan y eso es lo que tengo en cuenta cuando planifico mi cartera.

Un abrazo

Joanillo

P.D.: este artículo está dedicado a quien escribió un comentario en el post de ayer, que con su aportación me dio la idea de desarrollar esta disertación

TIPOLOGÍAS DE CLIENTES (III)

El cliente FIEL.- ¿para qué nos puede interesar conocer el perfil de este cliente? Al fin y al cabo ya lo tenemos fidelizado, pensarán algunos. Hay estadísticas que cifran en el entorno del 60% la cantidad de clientes fieles que tienen las empresas por lo que, si damos por buenas estas cifras, tenemos importantes razones para intentar averiguar saber cómo piensan y cómo se comportan. De su correcto abordaje depende un volumen grande de la cifra de negocio de las empresas.

Lo primero que debemos tener en cuenta es que ya hemos ganado una gran batalla: hemos introducido nuestro producto en su mente; si tenemos en cuenta que nuestro cerebro funciona de modo “automático” (generalmente pedimos la marca que tenemos en mente sin pararnos a pensar en alternativas), el trabajo duro lo tienen los competidores para darle razones de peso que desplacen nuestro producto en favor del suyo. A los clientes fieles les gusta la comodidad y temen el riesgo de tratar con productos desconocidos. ¡¡No echemos por tierra todo lo ganado!!

El error más común que cometen las empresas es dar por hecho que el cliente fiel ya será para siempre, centrando sus estrategias de marketing en captar nuevos clientes y descuidando así una parte muy cuantiosa y valiosa de su cartera. El ejemplo más típico y común es aquel en el que la empresa ofrece bonificaciones y descuentos a los clientes nuevos pero no ofrece estas promociones a los clientes “veteranos”. Estas estrategias pueden conseguir que lo que se gane por un lado se pierda por el otro.

A los clientes fieles hay que hacerles sentir importantes, realizándoles de vez en cuando visitas de cortesía para interesarse por cómo le van las cosas (aunque no se generen pedidos en ese momento). Si hay algún producto nuevo, debe ofrecérseles en primer lugar. Es interesante incluso usarlos para anticiparles las novedades y pedir su opinión: ellos se sentirán muy valorados y a nosotros nos darán pistas sobre cómo enfocar el lanzamiento del producto. Otra medida que suele ser muy bien aceptada -si es viable- es invitar al cliente a visitar las instalaciones de la empresa, mejor todavía si allí es recibido por alguien importante de la compañía.

Concluyendo: es conveniente no bajar la guardia con este tipo de clientes. Es cierto que muchas veces la fidelidad se consigue por la calidad del producto y eso es una garantía de continuidad, pero incluso en este caso no podemos olvidar que en un mundo tan competitivo, lo que hoy es una ventaja nuestra mañana puede ser de los rivales. Conviene tener esto siempre presente, precisamente porque en ocasiones se tiende a actuar del modo contrario: “¿para qué voy a perder aquí el tiempo si al cliente ya lo tengo ganado? Dedico mis esfuerzos a sitios nuevos”. Tremendo error.

Un abrazo

TIPOLOGIAS DE CLIENTES (II)

Siguiendo con el tema de ayer, vamos con otras dos tipología de clientes.

• Cliente INTIMIDADOR.- A diferencia del regateador ya comentado, éste no busca un buen trato negociando las condiciones a la baja; lo que busca es imponer sus condiciones en espera de que su proveedor las acepte sin más. Su punto fuerte está en que, como saben lo que quieren, tienen bien preparada la estrategia a seguir; conocen perfectamente lo que ofrecen los competidores y conocen también sus derechos legales. Los intimidadores responden positivamente a argumentaciones técnicas y a conceptos basados en la calidad, siendo ésta una vía para “atacarlos”. Su presión negociadora suele ceder ante argumentos de peso, ante los que se ven debilitados. Por tanto deben ser visitados por vendedores con una gran confianza en sí mismos, buenos conocedores de sus productos y con una gran capacidad de empatía. Los intimidadores respetan el poder y el conocimiento de las reglas. Suelen hablar en tono autoritario y hay que aceptárselo, para posteriormente contra-argumentar usando estrategias técnicas muy agresivas, todo ello sin perder la calma ni el respecto debido. En determinados casos suele funcionar que el vendedor vaya acompañado de un superior jerárquico, haciendo así que el intimidador se sienta importante en el trato pero acobardado por su interlocutor.
• Cliente CHARLATÁN.- Las visitas previstas de un cuarto de hora se convierten en charlas de más de una hora. Son personas que buscan relación social y les motiva la oportunidad de expresarse y manifestar sus opiniones ante los demás. Uno de los mayores problemas que nos causan es el tiempo que nos consumen, tiempo que les tenemos que quitar a otros clientes. Se les suele ganar con mucho apretón de manos y palabras cordiales, haciéndoles saber que “nosotros siempre estaremos ahí para lo que necesite”. El vendedor tiene que tener una gran habilidad para manejar los tiempos y las conversaciones, porque de lo contrario estamos a su merced. Se requiere paciente y un buen manejo del lenguaje no verbal. Si se abandonan (aunque sea temporalmente) se sentirán muy frustrados y decepcionados con la empresa, por lo que antes de tomar medidas de este tipo conviene valorar cuánto podemos perder.

De estos dos grupos comentados, en mi experiencia personal son más complicados de tratar los charlatanes. No sólo por lo costoso que es tenerlos contentos, sino porque además suelen ser “así con todo el mundo”, lo que nos iguala a otros competidores. Los intimidadores suelen ser buenos clientes para quien los capta: son más fieles y cuando la competencia que no empatiza con este perfil, suele abandonarlos. Con un charlatán es fácil tener un comprador, pero que no acabe siendo cliente: cuando dejemos de estar, lo perderemos.  Con un intimidador se puede tener un cliente fiel: seguirá fiel aunque lo abandonemos una temporada.

Un saludo

RENTABILIZAR CLIENTES

Mi reflexión de hoy nació a raiz de una conversación en la que escuché decir con rotundidad que hay que eliminar de las carteras a los clientes que no son rentables. Se entiende por rentables aquellos clientes cuya diferencia entre lo que nos facturan y el coste de atenderlos supera cierto umbral definido por la compañía.

La frase, de entrada, parece tener toda la lógica: si un cliente no me compensa con ventas lo que yo me gasto en atenderlo, no puedo seguir con él. Pues bien, yo no estoy muy seguro que haya que eliminar a estos clientes de las carteras.

En primer lugar yo haría una doble clasificación: clientes por rentabilidad real y clientes por rentabilidad potencial. Con los primeros ya no hay ninguna duda: son rentables a día de hoy y por lo tanto deben seguir en cartera. Con los segundos se pueden dar varios casos: clientes de alto potencial pero que de momento no son rentables para nosotros, clientes de bajo potencial. Con estos últimos tampoco hay problema: fuera de la cartera.

Vamos con el grupo más problemático: clientes que tienen un alto potencial pero a día de hoy no son rentables para nosotros. Según la aseveración inicial que escuché, al no ser rentables deberían desaparecer. Sin embargo, la característica de su potencialidad me debería llevar a plantearme algunas cosas antes de tomar una medida tan radical:

Si tienen un alto potencial y no me compran a mí, ese potencial se lo está llevando la competencia. La primera cuestión que tengo que hacer es recabar información: ¿qué le ofrece la competencia que yo no ofrezco? Si lo averigüo ya tengo una oportunidad de entrada: ¿puedo mejorar a los competidores en este punto? Otra opción sería buscar un resquicio por el que colarme: ¿qué necesidades podría tener el cliente no cubiertas por la competencia? A lo mejor la diferencia es tan simple como que me falta madurar la relación comercial con este cliente; en este caso el aumento de frecuencia de visita o las visitas más personalizadas de mis vendedores me podrían ayudar a acelerar mi entrada.

Lo que parece claro en todo caso es que hay algún fallo en mi estrategia comercial que me impide captar el potencial de este cliente, pero sí lo hace la competencia. Antes de decidir eliminar a un cliente de alto potencial agotaría todas las posibilidades. Si después de intentarlo, sigo sin conseguir mi fin, entonces sí decidiría dejar de visitarlo.

Repasemos: yo me quedaría con dos grupos de clientes diferenciados; los clientes que ya son rentables y los que no lo son pero tienen un alto potencial. Para cada uno de ellos debo establecer dos estrategias comerciales diferentes:

- Para clientes que ya son rentables: estrategia de fidelización. Más que ganar muchas ventas en ellos (que a veces no hay recorrido para tal), lo que más me interesa es no perderlos. Con estos clientes pierde peso tratar de averiguar qué hace la competencia, porque el liderazgo lo tengo yo. Debo "mimar" al cliente con pequeños detalles y atenciones de tal modo que se sienta bien tratado por la empresa. Una cuestión que suele dar buen resultado es invitarlo un sábado (por ejemplo) a conocer la empresa y ver los procesos de fabricación, donde sea atendido por el gerente y el vendedor, acabando con una comida cordial y distendida. Estos detalles "vinculan" emocionalmente mucho a ciertos clientes por que les hacen sentirse importantes.

- Para clientes de baja rentabilidad pero alto potencial: estrategia de captación. Ya mencioné arriba que primero debo recabar mucha información para saber por dónde entrar. En este caso debo vigilar mucho las acciones de la competencia para saber que hacen y que ofrecen. Si consigo una primera venta, debo usar el símil del pescador: lo importante no es que el pez pique, sino sacarlo del agua. En este caso, con esa primera venta el pez ya picó. A partir de ahí debo comenzar a tratarlo sumamente bien para se vaya vinculando. Una posibilidad sería mandar al vendedor a los pocos días de recibir el primer pedido para preguntarle al cliente si estaba todo conforme. El cliente entenderá que somos una empresa muy preocupada por los clientes y que intentamos buscar la excelencia en todas nuestras actividades. Otra opción sería incluir en el primer pedido una carta de agradecimiento firmada por el Director ("Le damos la bienvenida a nuestra empresa...") acompañada de algún detallito: un objeto de escritorio o una botella de vino, todo ello como señal de bienvenida. Esta diferenciación en el trato frente a los competidores suele ser bien valorada y del agrado de los clientes. La frecuencia de visita debe estar acorde con lo que queremos transmitir: Vd. nos importa mucho y queremos estar de su lado. Hay que buscar la frecuencia idónea.

Espero hayais cogido los conceptos generales que quiero transmitir: debemos trabajar con sentido común sabiendo en todo momento para qué visitamos a un cliente, y las alternativas desde mi punto de vista son dos. Una, aumentar la cuota de mercado en clientes de alto potencial (captación) y dos, conservar a los buenos clientes que ya nos resultan rentables (fidelización).

Un cordial saludo

A VUELTAS CON PARETO

El amigo Wilfredo nunca se imaginó que un simple porcentaje (80/20) iba a dar tanto que hablar. He tenido oportunidad de hablar bastante sobre esta cuestión con otros colegas y en general todo el mundo confirma que se suele cumplir aproximadamente: el 80% de las ventas se alcanzan con el 20% de los clientes.

Esto me lleva a reflexionar una vez más sobre el conocido concepto de "segmentación". No sólo por la importancia de tener perfectamente identificados a ese 20% aproximado de clientes que nos aportan la mayor parte del negocio, sino para establecer una estrategia de gestión adecuada que impida que se nos caiga de la cartera gente tan importante.

Creo que en otro post ya comenté como suele estar configurada de modo standar una cartera de clientes: en ella habrá un porcentaje determinado de personas que nunca nos compraron nada pero que -por su potencial- son un objetivo a "batir"; habrá otro porcentaje de "compradores", entendiendo como tal aquellas personas que no son fieles a nosotros pero que nos compran esporádicamente cuando les visitamos. Finalmente, habrá otro grupo de ellos que son "clientes", es decir, esas personas fieles al producto, a la empresa, a nosotros o a la combinación de varios de estos conceptos que compran con asiduidad, incluso realizando pedidos sin que nosotros intermediemos en ellos. Pareto viene a establecer la cifra aproximada de clientes que hay en cada cartera (un 20%) y el volumen de negocio que suponen (un 80%).

Lo inteligente sería diseñar estrategias de actuación acordes con el perfil de cada grupo; parece obvio que no es lo mismo captar (acción a realizar con el primer grupo descrito), que fidelizar (pasar un "comprador" a "cliente") que mantener o potenciar (tarea para el tercer grupo);

En el primer grupo la tarea de búsqueda de información y negociación de condiciones es fundamental. Muchas veces esos clientes no nos compran porque no tienen suficiente información sobre nuestro producto, porque nuestra relación personal con ellos todavía no está suficiente madura, porque trabajan con algún competidor que les ofrece condiciones ventajosas... Nuestra tarea es sonsacar la mayor información posible para saber qué es lo que pasa y poder ofrecer soluciones alternativas. Si después de un tiempo y una vez valorada toda la información disponible observamos que estamos ante una tarea imposible, el cliente se debería caer de la cartera para poder dedicar el tiempo a otros con más posibilidades de éxito.

En el segundo grupo, dado que ya tenemos alguna compra realizada, nuestra tarea es hacer un seguimiento adecuado para que la frecuencia de las mismas se acorte. Se trata de verificar que el cliente está a gusto con el producto comprado y para ello es importante aumentar la frecuencia de visitas y usar aquellas herramientas promocionales que dispongamos para tratar de fidelizarlo. Por ejemplo, a los pocos días de saber que ha recibido un pedido, es importante dejarse caer por allí con la excusa de verificar que todo le ha llegado bien y aprovechar para dejarle algún detallito de agradecimiento por la compra realizada. El cliente (comprador, en este caso) percibirá nuestro interés en agradarle y probablemente esta acción nos diferenciará de muchos de los competidores (¡¡ ya habremos ganado algo !!). Estos pequeños detalles son pasos muy sólidos en el afianzamiento de la relación, y cualquier vendedor debería tener marcado en su cartera de clientes aquel grupo a quien realizar esta estrategia.

El tercer grupo (los clientes) son los más importantes para nosotros. Con ellos deberemos plantearnos una estrategia encaminada a potenciar las ventas o, si no fuera posible, crear barreras para que no se cambien a la competencia. Con ellos tenemos mucho camino andado: si son clientes fieles de la compañía quiere decir que actúan a nuestro favor una serie de condicionantes psicológicos que les predisponen: ¡¡¡ detectémoslos y hagamos por mantenerlos !!! Esos condicionantes ya fueron descritos más arriba: se sienten identificados con la empresa, están muy contentos con los productos, les agrada la relación que mantienen con nosotros... De todas maneras, no podemos pensar que ya tenemos todo el camino andado. Este tipo de relaciones hay que mantenerlas. Es un error muy frecuente pensar que un cliente así ya lo será para toda la vida y menospreciar las acciones de la competencia. A este grupo de clientes conviene darle "mimo" de vez en cuando: pensar en ellos cuando tengamos algún detallito especial por parte de la empresa, invitarles a comer de vez en cuando, invitarles a ver la empresa y los procesos de fabricación (por ejemplo), acordarse de las fechas importantes para él (su cumpleaños, el de sus hijos...), implicar a su mujer en la relación (acordándose del nombre de ella, mencionándola, llevándole a veces un detallito para que se lo de a ella...)

En fin, ya vemos que cada grupo debería tener un objetivo diferente, una frecuencia de visitas acorde con el objetivo, y unas acciones concretas que permitan alcanzar la meta perseguida. No debería funcionar el "café para todos". Y, muy importante, deberemos contar con el visto bueno de la empresa para implementar estas estrategias concretas. A veces recibimos directrices generales que nos impiden personalizar nuestras acciones, que van en contra del "one to one". Negociémoslo con nuestros supervisores.