Hacer una mala gestión económica es un modo muy claro de llevar a la quiebra una organización. Tenemos cientos de ejemplos en esta crisis que estamos atravesando. Veamos cuáles son los errores más frecuentes.
El primero tiene que ver con esa frase que ya mencioné hace poco: “morir de éxito”. Cuando las cosas van bien uno tiende a pensar que siempre será así; creemos que el éxito que estamos alcanzando se debe a causas internas (nuestra buena gestión, nuestra visión de negocio, lo listos que somos…) pero, en no pocos casos, las causas son de origen externo (hay liquidez en el mercado y confianza en la gente, el consumo se dispara y la corriente “nos arrastra”). ¿Se intuyen las consecuencias de este error de diagnóstico?
Cuando pensamos que el éxito se debe a causas internas nos confiamos pensando que ya nada va a cambiar, que aplicando el mismo modelo de gestión “de siempre” obtendremos los resultados “de siempre”. Pero claro, como en realidad el éxito no proviene de nosotros mismos sino que es “exógeno” a nuestra gestión, tan pronto como cambien las condiciones externas nuestro planteamiento se va al “carajo”: vienen los problemas y nos pillan “podando las hojas del bonsái”, en lugar de pillarnos sentados delante del cuadro de mandos.
Profundizo un poco más en la idea; la función financiera consiste en buscar recursos económicos y aplicarlos eficientemente en el negocio hasta conseguir un retorno de la inversión superior al coste del capital comprometido. Nuestros abuelos eran muy cautos y disciplinados con la economía que manejaban, entre otras cosas, porque no estaba tan desarrollada la “ingeniería financiera”: ellos acumulaban reservas y las aplicaban en el negocio, por lo que sus niveles de endeudamiento estaban dentro de un límite muy razonable y eso les servía de colchón ante los cambios de ciclo económico.
La presión de los bancos ofertando dinero y los errores de las autoridades monetarias insuflando liquidez al sistema a tipos de interés muy bajos, provocaron que los empresarios NO disciplinados cayeran en las redes de los prestamistas. ¿Cómo no hacerlo? Si me prestan dinero al 2,5% y yo le saco una rentabilidad en mi empresa del 10%, ¿cómo negarme a aceptar el préstamo? Es un caramelo muy sabroso.
Con este planteamiento los empresarios comenzaron poco a poco a subir sus niveles de endeudamiento y a reducir las reservas: las compañías comenzaron a vivir “a crédito”: de proveedores (alargamiento de los plazos de pago), de bancos (aceptación de líneas de crédito, préstamos…), de socios (ampliaciones de capital constantes), etc. Todo muy bonito hasta que cambia el ciclo económico, los clientes dejan de comprar, los beneficios bajan del más 10% al menos 2%…, ¡¡pero los préstamos hay que devolverlos!!
¿Solución? Refinanciar la deuda. Pero claro, los bancos pasaron de decir “el dinero de la línea de crédito…¿se lo envuelvo o lo lleva puesto?” a decir… “vuelva usted mañana o pasado, que me dejé la cafetera encendida y ahora no puedo atenderle” y, ¡¡caramba!!, de repente esa empresa tan boyante ya tiene un lío gordo. Conclusión: ¡¡empresa a concurso de acreedores!!
Ya tienen aquí algunas pistas para conseguir hundir a su compañía actuando sobre los recursos financieros. Se las resumo:
- Duérmase en los laureles: piense que ya controla su negocio, que los beneficios serán recurrentes y que el éxito se debe a su buena gestión.
- Baje la guardia y relájese: los resultados vendrán solos con tan solo seguir haciendo lo mismo.
- Deje de ser disciplinado: eleve su nivel de endeudamiento. ¿Para qué queremos tener reservas?
- Aplique el dinero que le prestan en recursos no productivos: compre mediante leasing un coche de alta gama para usted –¿qué directivo no se merece vivir de apariencias?-, vaya a congresos y eventos sin llevar unos objetivos claros sobre qué negocios quiere cerrar –¿qué directivo no se merece unas vacaciones pagadas con el dinero de la empresa?-, etc.
Aplique con meticulosidad alguna de esas pautas –o todas- y a poco que las cosas vengan mal dadas alcanzará el objetivo que persigue: quebrar la empresa. Cuestión de técnica y paciencia.
Mañana más. Un abrazo
Hola,
ResponderEliminarCreo que voy a hacer un copy and paste de este artículo :-).
Además de todo ello, lo bueno es que nos preguntamos sobre el retorno de la inversión.... intento explicarme si yo compro algo puede ser inversión o gasto hablando de forma simplista, si es gasto ya somos conscientes, pero si es inversión, hemos de medir el impacto y el beneficio, ¿no?, no entro en cómo hacerlo, pero sí por lo menos hacer nuestros números, a veces invertimos en cosas porque nos venden la moto, ejemplo... he visto a grandes consultoras en épocas de bonanza vender proyectos de humo que resultaban carísimos, y me preguntaba y me pregunto, nadie mide el resultado de estos proyectos, ya no hablo de su calidad, sino de su 'utilidad' en el día a día de la empresa, no sé hay cosas que no entiendo, sinceramente..
Un abrazo,
Marga: en las grandes consultoras que mencionas tú se comenten muchos errores en las inversiones porque los directivos saben que sus puestos son un "camino hacia", y por ello no sienten la empresa como propia. Se toman decisiones a la ligera y pocas veces se investigan las consecuencias: "ya lo hará el siguiente". Lo importante es "venderse" ante el superior, proponiendo ideas, presentándose como un tío con imaginación, etc. Así van las cosas luego.
ResponderEliminarGracias por tu intervención. Un abrazo
Hola, me gustaría comentar dos cosas:
ResponderEliminar- Sobre el artículo me parece que cuenta de una forma simple una de las razones que suelen contribuir al fracaso de una empresa o proyecto.
- Sobre el comentario de Marga, no puedo ser objetivo, ya que soy consultor de empresas, pero te diré que muchas veces los Proyectos que facturamos son potencialmente muy aprovechables, pero como en casi todo, los proyectos los hacen viables las PERSONAS que lo llevan a cabo.