MOTIVACIÓN y ANTÓN PIRULERO

Es un consenso entre directivos decir que el éxito de las organizaciones se construye de dentro hacia afuera. Es decir, para poder satisfacer al cliente externo y obtener con ello buenos resultados contables, primero hay que tener contento y motivado al “cliente interno”, esto es, el empleado. Parece de sentido común: en una empresa en la que las relaciones entre subordinados y jefes se mantengan crispadas, difícilmente se alcanzará el desempeño óptimo que persigue cualquier organización.

Pues bien, ¿de qué depende que el empleado alcance la motivación e implicación deseada para con su empresa? En gran medida depende de la calidad de los directivos que gestionan al personal, puesto que su buen o mal hacer repercutirá directamente “en la moral de la tropa”, que decían los militares.

Sigamos acotando conceptos. ¿Y de qué depende el buen o mal hacer del directivo a la hora de gestionar al personal? De sus competencias y habilidades para tal desempeño; ni más ni menos. Es por ello que llegados a este punto, si realmente creemos que hay que aplicarse a fondo en la búsqueda de una buena armonía e integración en los equipos de trabajo, quizá muchas empresas deberían empezar por revisar los métodos de ascenso de los mandos intermedios. En no pocas ocasiones son las propias organizaciones las que generan los problemas de desánimo en los empleados por haber otorgado labores ejecutivas a personas que no tenían competencias para ello.

Un ejemplo típico es del buen comercial que recibe como premio a su trayectoria profesional el ascenso a jefe de equipo. Las competencias que llevan al éxito gestionando clientes no tienen porque ser las mismas que las que conduzcan al éxito gestionando empleados. De hecho NO LO SON, y muchos buenos vendedores acaban siendo unos malos gerentes por el simple hecho de seguir aplicando sus actitudes persuasivas del pasado (ante los clientes) en el nuevo puesto (ante los empleados) sin darse cuenta que la presión y la autoridad sobre un cliente tiene distinta repercusión que sobre un subordinado. El cliente no compra y “se va de la cartera”, mientras que el empleado muchas veces no se va y queda quemado dentro de la organización. ¡¡Mal asunto!!

Por no liarme más retomo la idea inicial. No se le puede echar la culpa de la mala gestión de empleados a aquellos mandos intermedios que llegaron a esa posición sin tener competencias para ello y tampoco recibieron la formación adecuada para el nuevo desempeño. Muchas veces el culpable es la propia empresa, que al usar métodos de promoción poco rigurosos dotan de responsabilidad a individuos que nunca debieron ocupar esos cargos.

Para conseguir un buen grado de motivación e implicación en los empleados, una tarea crítica es revisar los métodos de promoción y los planes de carrera de los aspirantes a mandos intermedios. No esperemos milagros: motivar a las personas nada tiene que ver con ser un buen vendedor. En algunos casos la “transición” de comercial a gerente de equipo sí es posible, pero en otros muchos se trata de un ejercicio “de pizarra” que nada tiene que ver con lo que luego sucede en el día a día. Como decía la canción infantil: “Antón Pirulero, que cada cual atienda a su juego”.

Un abrazo

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