POLÍTICAS PASIVAS DE RR.HH.

Hoy voy a finalizar esta miniserie de artículos relacionados con la retención del talento en las empresas haciendo una reflexión de las políticas de RR.HH. que siguen muchas compañías. Utilizando un símil con la terminología usada para hablar de desempleo, me referiré a “políticas pasivas de RR.HH.” y “políticas activas”.

Vamos con un ejemplo real: entre un trabajador de cualquier empresa y el responsable de RR.HH. suele ubicarse algún mando intermedio. La colocación de estamentos intermedios distorsiona la comunicación entre quien ejerce una función en la empresa y el máximo responsable de la gestión de personas. Recuerdo situaciones de frecuente rotación de personal en determinada zona que pasaban desapercibidas a ojos de RR.HH., hasta que alguno de los que se marchaba comunicaba por escrito las razones del cambio. En ese momento el responsable de personal tomaba cartas en el asunto y generalmente confirmaba aquella frase que dice: “la gente no se cambia de empresa, se cambia de jefe”. Justo a partir de ahí se tomaban las medidas oportunas para frenar la salida de personal y, sobre todo, para retener a aquellas personas valiosas que podían estar planteándose su cambio de compañía. ¡¡ Demasiado tarde !! El daño ya estaba hecho, no solo en costes para la empresa (captar, formar, esperar resultados… de una persona nueva) sino también, y muy importante, en imagen corporativa (los cambios de cara constantes no gustan a nadie: ni a clientes, ni a proveedores…y enfrían las relaciones interpersonales) A esto es a lo que yo llamo “POLÍTICAS PASIVAS”: van a remolque de los acontecimientos, parcheando los problemas una vez que ya son inevitables.

Por el otro lado tenemos las “POLÍTICAS ACTIVAS”, aquellas encaminadas a detectar incidencias antes de que se conviertan en problemas, aquellas encaminadas a buscar el talento en las personas antes de que lo descubran los competidores, aquellas encaminadas a buscar de tú a tú razones de motivación personal de cada uno de los integrantes de una plantilla, aquellas encaminadas a proveer un entorno de trabajo que permita el desarrollo del talento y el enriquecimiento mutuo empresa-trabajador. Este tipo de políticas son el punto ausente en muchas de las compañías.

Hay una dificultad “logística” para la implementación de estas tareas: ¿quién tiene que hacerlas? El inmediato superior es la persona más cercana al trabajador, el que le sigue en su día a día. Por ello, debería ser él quien se concienciara de la importancia de sondear las aspiraciones y necesidades de sus subordinados, y quien aportara soluciones ante futuros problemas. Lo que sucede es que estos mandos intermedios suelen ejercer un papel de “controlador” más que de gestor de personas: les preocupan los resultados y poco más. No suelen dedicar tiempo a vigilar los procesos que conducen a esos resultados: cómo hace las cosas, qué se puede mejorar, qué formación suplementaria podemos dar, qué puntos fuertes del empleado son aprovechables y extrapolables a otros colegas, cómo lo hacemos… Es más, en muchas ocasiones los mandos intermedios tienen pánico a potenciar a alguno de sus subordinados, no sea que acaben suponiendo una amenaza para su posición. Ahí comienzan a cavar su tumba las “políticas activas”

La otra posibilidad es que fuera algún empleado del departamento de RR.HH. quien realizara las tareas de gestionar directamente las expectativas y las potencialidades de los trabajadores. El problema quizá estaría en salvar la “enorme distancia” emocional que separa a los empleados de la “base” con los empleados de las “cúpulas”. Cuando uno es preguntado por alguien de la central, la falta de confianza y el “temor a los galones” hace que las respuestas no sean fiables: se dice lo que quieren oír en lugar de decir lo que realmente se piensa. Y este es el mayor inconveniente a solventar si queremos ser eficientes en la gestión del personal.

En fin, realizar políticas de RR.HH. “activas” es quizá una de las tareas más importantes en las compañías. Ya comenté en otro post que no vale de nada captar a los empleados con mejor perfil del mundo si luego dejamos morir todo ese talento en una esquina de la empresa. No puede ser que las empresas detecten los problemas cuando hay una rotación de personal en determinado departamento que se considera “alarmante”, porque hasta ese punto ya nos hemos “cargado” a unas cuantas personas valiosas y hemos desmotivado a los que siguen (que no se fueron porque no tuvieron oportunidad).

Aquí queda una reflexión para el fin de semana. Un cordial saludo