¿QUIÉN ES EL RESPONSABLE DE MOTIVAR?

En el particular mundillo de la motivación de los empleados aparecen dos figuras cuyas funciones muchas veces se solapan y, otras, directamente se enfrentan. Estoy hablando de los mandos intermedios ubicados jerárquicamente por encima del personal a motivar y los departamentos de RR.HH., ubicados generalmente en un despacho en esas torres de cristal tan alejadas “emocionalmente” del día a día del empleado.

A bote pronto, lo sensato es pensar que quien tiene más capacidad de influir y motivar al empleado es la persona que trabaja directamente con él, esto es, el mando intermedio. El problema más frecuente que nos encontramos es que este superior no suele tener profundos conocimientos en la gestión de las emociones y las personas, precisamente porque su llegada al puesto se debe casi siempre al buen hacer “técnico” y a los buenos resultados en su anterior posición, pero carece de la formación y las competencias adecuadas para motivar eficientemente a sus subordinados.

Por otro lado, en los departamentos de RR.HH. sí que hay personal con alta formación y cualificación, conocedora de cientos de teorías motivacionales y bien preparada para ello desde el punto de vista técnico. Su problema es que viven en esas cajas de cristal y tienen pánico atroz a salir de ellas y compartir el día a día con los empleados. ¿Conocen ustedes a muchas personas de RR.HH. que salgan rutinariamente a trabajar con el personal de “abajo”? ¿Verdad que no? Y entonces, ¿cómo es que conocen sus problemas, sus inquietudes, sus ambiciones?

Algunas empresas, conscientes de ambos problemas, deciden que los responsables de RR.HH. dictarán políticas generales de gestión del personal (política de coches, de riesgos laborales, de incentivos) mientras que los mandos intermedios trabajarán la motivación individual con cada uno de sus subordinados, particularizando las medidas en función de la valía que muestre cada empleado. En principio parece una solución razonable, aunque sigue sin resolverse el problema de la falta de formación del mando intermedio para llevar a cabo esta tarea.

Sigamos hilando ideas. Las empresas están descubriendo que las fórmulas actuales de dirección basadas en “yo tengo autoridad, por lo tanto digo lo que hay que hacer y controlo que lo hagas” no son demasiado motivantes, sobre todo cuando tropiezan con personas bien cualificadas y formadas que tienen sus propios criterios de actuación y a los cuales, con ese método, se les inhibe toda posibilidad de desarrollar el talento. Ese modelo de “jefe” está totalmente desfasado, y por ello están tratando de mudar la figura hacia el “líder”. Cada vez existen más cursos de liderazgo y cada vez son más las empresas interesadas en mandar a sus directivos a las aulas. La semana que viene tendré que impartir uno titulado “Dirección y liderazgo” y tengo bastante clara la línea pedagógica a seguir: dedicaré una jornada completa (5 horas) o dos si hace falta, a explicar la diferencia conceptual, psicológica y metodológica entre un jefe y un líder. Una vez que los asistentes tengan claro cómo piensa y cómo actúa un líder tendrá sentido dar docencia sobre “dirección”, a sabiendas que solamente así todas las enseñanzas que adquieran serán vistas desde ese prisma de líder, no de jefe.

Bien, a pesar de que creo a ciegas en este planteamiento pedagógico, sigo teniendo dudas sobre la aplicabilidad del aprendizaje, no tanto por si los conceptos tienen vigencia o no (que estoy totalmente seguro que sí) sino porque hará falta que los departamentos de RR.HH. se alineen con esta nueva manera de dirigir. Es aquí donde me entran las dudas. Veamos un ejemplo: desde el prisma de un líder, el concepto de motivación está obsoleto (nadie está humanamente capacitado para motivar constantemente a otros) y lo que se requiere es enseñar a la gente a automotivarse. La automotivación tiene una parte muy importante en la adecuación del puesto de trabajo, que debe ser placentero para el desempeño evitando que para un empleado sea un “castigo” tener que ir a trabajar. ¿Estarán los departamentos de RR.HH. por la tarea de alinearse con los planteamientos del “líder” de equipo? O pensarán: “ya vienen los jefecillos con el cerebro lavado del curso a querer cambiarnos las cosas”. Otro ejemplo: el trabajo individualizado del líder, en su afán por desarrollar personas, obligará a proponer planes de carrera para aquellos empleados con ambición y buenas competencias (personal “valioso”, en una palabra), para lo cual se necesitará nuevamente la complicidad del departamento de RR.HH. ¿Estará éste último por la tarea o dará preferencia a personal externo para cubrir vacantes?

Mi mensaje de hoy pretende que las empresas reflexionen sobre la importancia que tiene que todos los departamentos “vistan la misma camiseta” a la hora de motivar. No puede ser que unos se solapen con otros, o que se enfrenten, o que dejen lagunas sin cubrir, o que tengan puntos de vista contrapuestos y divergentes. Me temo que existe un mal engranaje de piezas en muchas de las compañías, y mientras no detecten el problema y manden al “mecánico” a hacer los ajustes pertinentes, el asunto de la motivación seguirá siendo un tema de difícil solución.

Un fuerte abrazo

fIRMA SOCIAL BUSINESS

(El martes día 2, apertura de la matrícula en la Social Business School)

4 comentarios:

  1. en el mundo de las ventas tenemos mucha experiencia de lo que NO sirve para motivar. Objetivos, comisiones, premios ... Para que sean motivadores y justos hay que tener un grandísimo conocimiento del producto, de la zona, del momento y de la psicología de la gente.

    La mayoría de estos incentivos sólo funcionan al principio, como cuando te compras un coche nuevo, después comienzas a acostumbrarte y lo que haces es desmotivarte cuando no consigues lo que crees tu recompensa justa.

    Para todo aquel que quiera tener una nueva óptica sobre la motivación, recomiendo el excelente libro de Daniel H. Pink, del que he hablado aquí en otra ocasión, y que se titula "La sorprendente verdad sobre qué nos motiva". A mí me está resultando muy esclarecedor.

    El autor se pregunta como alguien que cobre incentivos puede no estar motivado y, sin embargo, tenemos a grandes expèrtos en cualquier área dedicando gratuitamente horas robadas a su tiempo libre ayudando a terceros en foros especializados o redactando entradas de la wikipedia. Evidentemente, estan haciendo algo que les gusta, que no perciben como un trabajo y donde además son reconocidos.

    Aquí podría residir la clave de la motivación que, si estamos de acuerdo con Mr Pink, puede residir más en el interior de nuestra mente que "agentes motivadores externos".

    Un saludo,
    Celestino Martínez.

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  2. Muy interesante artículo. En estos tiempos de crisis económica, la dirección de recursos humanos tiene la difícil tarea de levantar el ánimo de los empleado que tiene a caer por la incertidumbre que generan los conflictos financieros. Diseñas estrategias de motivación es una buena alternativa para sacar el mayor potencial de cada uno de sus trabajadores.

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  3. Totalmente de acuerdo; pero se agradecería un poco más de coordinación entre todos los que tienen la responsabilidad de motivar, ¿no crees?

    Un abrazo y gracias por tu aportación

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  4. Muchas gracias, Celestino; una vez más sacas el interesante tema de preguntar qué elementos de motivación consiguen realmente ese fin. Los tan gastados "incentivos" están en el punto de mira de estas teorías y reconozco que tengo que ponerme de una vez por todas con el libro que sugieres, no sea que me esté perdiendo algo importante (seguro que sí).

    Un fuerte abrazo

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