¿PARA QUÉ SE “INVENTARON” LOS JEFES?

Si las personas fuéramos máquinas no necesitaríamos jefes. Bastaría con un técnico que nos programara, nos revisara de vez en cuando y nos sustituyera cuando se nos acabe la vida útil. Pero para pesar de muchos empresarios, no somos así; no funcionamos con esa regularidad y no requerimos un mantenimiento tan simple.

Las personas somos muy cambiantes en nuestro estado de ánimo y esta característica condiciona enormemente nuestro rendimiento dentro de las organizaciones. Tenemos días buenos y días malos. Temporadas en las que estamos más motivados y otras en las que todo nos da igual. Incluso podemos caer en fases muy prolongadas de apatía y hasta de enfrentamiento personal contra quien nos ofreció un buen día un puesto de trabajo. Todo ello afecta a nuestra productividad y esto preocupa a los empresarios. Como somos así de inestables un buen día alguien “inventó” la figura del jefe, ese ser que mediante el otorgamiento de poder tiene el deber de supervisar nuestro “funcionamiento” y el derecho de castigar y premiar a quienes actúen desalineados o alineados con los objetivos de la organización, respectivamente.

Vistas así las cosas, la explicación de por qué tiene que haber jefes parece lógica y sensata: somos inestables y alguien tiene que “estabilizarnos”. No hablaré de si estos mandos ejecutivos hacen bien o mal su tarea porque sería imposible definir una postura, pero sí me preguntaré… ¿saben realmente los jefes para qué fueron contratados?

Me hago esta pregunta porque a lo largo de mi vida profesional me topé con un buen puñado de ellos que se pasaban el día en el despacho haciendo burocracia y apenas salían a hablar con las personas, excepto que fuera porque había convocada alguna reunión de empresa. La burocracia es una tarea inherente al cargo, qué duda cabe, pero no debe ocupar tanto tiempo que haga olvidar la verdadera razón de ser de un supervisor. El aislamiento en los despachos es el primer paso para los problemas. Aislarse equivale a incomunicarse, perder de vista el día a día del personal y crearse un propio mundo “paralelo” basado en datos y no en realidades. Muchos de los registros que se llevan a nivel empresarial intentan ser útiles para buscar relaciones causa-efecto que permitan reconducir situaciones adversas o planificar gestiones futuras. Pero si uno se acostumbra a sacar esas conclusiones basándose en datos y obvia contrastarlas con quien realmente genera esa información, la cosa puede acabar llevando al supervisor a “vivir” en unos escenarios ficticios e irreales.

En más de una ocasión tuve que escuchar a mis jefes aportar explicaciones de lo que sucedía en determinada zona nacidas después de muchas horas de análisis de la información aportada. Se intentaba buscar una relación causa-efecto…. ¡¡y siempre se encontraba!! Era como las estadísticas; de un mismo dato podíamos sacar tantas conclusiones como personas hubiera analizándolo, y todas serían justificables desde su prisma particular. Pondré un ejemplo muy simple: si un competidor obtenía mejores resultados y de la información recopilada se descubría que sus comerciales hacían más visitas al día… ¡¡ya teníamos la causa de nuestros pobres resultados!! Había que aumentar la media de visita. No se entraba a considerar la calidad de la misma, no. Se sacaba una conclusión que pareciera lógica y ya se tomaba una decisión en consonancia.

Lo que quiero remarcar en el día de hoy es que la verdadera razón de ser de un jefe es gestionar personas (¡¡no datos!!), y que una buena parte de su trabajo debe estar enfocado a hablar con quienes están en su equipo humano. No puede ser que poco a poco la parte burocrática vaya ganando terreno y llegue un momento en el que la realidad de la calle se viva y se decida a través de unos números plasmados en un papel.

Estoy preparando unas jornadas sobre liderazgo y dirección y en esta balanza burocracia/gestión de personas veo una de las grandes diferencias entre la mentalidad de un líder y la de un jefe. Los segundos suelen tener una mentalidad “adoctrinada” con el claro y firme objetivo de controlar a los subordinados (qué hacen, a qué hora empiezan, en dónde están a cada momento, ver si los tickets se ajustan a las directrices…) y llega un momento en el que este platillo de la balanza pesa más que el otro. ¿Cuál es el otro? El de la gestión de las personas, misión que los líderes sí suelen llevar inculcada y entienden como su principal labor cotidiana. Formar, motivar y desarrollar personas. Y para ello, hay que estar con ellas la mayor parte del tiempo posible.

Espero que poco a poco se tome conciencia de dónde debe ponerse el foco de atención, y que esos jefes que tantas horas pasan en el despacho revisando números y leyendo informes sopesen si realmente aportan al negocio lo que realmente se espera de ellos. Que valoren si su razón de ser es esa u otra bastante más diferente.

Un fuerte abrazo

fIRMA SOCIAL BUSINESS

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4 comentarios:

  1. Gracias Cristina. Voy a transcribir un comentario que justo ahora le acabo de pasar a un colega en correo privado, para conocimiento de todos.

    Yo intento siempre traer ejemplos que sean cercanos a quien me lee y la verdad es que es muy gratificante para mí comprobar que los sucedidos que saco de mi pasado no son muy ajenos a lo que le ocurre a otras personas.

    Contaré una anécdota para ilustrar mi disertación; como vendedor que fui mucho tiempo tuve jefes que yo no sabía a que dedicaban su tiempo; siempre estaban en el despacho y si alguna vez salían con nosotros era porque había que comer con un cliente importante. Los "bis a bis" eran escasos, más de lo que nos gustaría.

    En su despacho se dedicaba a realizar informes que luego presentaba en la Central y preparaba las diapositivas que luego nos mostraba en las reuniones de equipo. El problema era que sus conclusiones nacían de los muchos datos internos que manejaba, y ahí él contruía su propio mundo. Cuando uno se había a este estilo llega a creerse lo que hace y hasta se considera un buen estadista, un buen analítico. Y luego sucedía lo que sucedía: a veces le contábamos cosas de nuestro día a día que no cuadraban con la "realidad" que él se había construido y, claro, ¿qué había que hacer entonces? ¿Desmontar su argumentación, sus diapositivas y generar otras nuevas? ¡¡Eso era echar por tierra su valioso (?) tiempo!! Y no estaba dispuesto a hacerlo. Por lo tanto, desechaba nuestros comentarios, les buscaba un pero y volvía a su planteamiento.

    Por poner un ejemplo claro: a veces nosotros le transmitíamos que el mensaje que estábamos llevando al cliente no calaba, no generaba interés ni animaba la venta. Era un planteamiento erróneo de los directivos de marketing que NO se alineaba con las necesidades del cliente. Pero el jefe ya había llegado a otra conclusión: él creía que el fallo estaba en que no hacíamos los suficientes "actos sociales" con los clientes y ya traía una solución preparada en base a sus propias creencias; nos había habilitado un presupuesto para comidas y nos iba a exigir mucha más relación social (café, regalitos...)

    Así iban las cosas; nosotros teníamos un problema concreto pero él traía la solución a otro totalmente diferente que se había construído en su mundo de cristal.

    Lo único que quiero transmitir con este ejemplo es que "en todos los sitios cuecen habas".

    Un fuerte abrazo

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  2. Ramon dice:

    Familiar y... tan real!!! Está todo dicho y eso es lo que ocurre en la mayoría de puestos directivos intermedios (y no tan intermedios), esos que deberían estar en contacto con los equipos ejecutivos (que viene de ejecutar, no de "analizar_datos_y_extraer_mis_conclusiones_para_ver_si_las_cosas_se_arreglan_solas"...

    Saludos!

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  3. ¡¡Qué bueno volver a verte por aquí, Ramón!! Gracias por tu comentario

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