QUEMARSE EN EL TRABAJO

Siguiendo con la argumentación de ayer sobre la alineación de objetivos personales y empresariales, hoy reflexionaré sobre los problemas que se le vienen encima a las empresas que no se preocupan de indagar en las inquietudes de sus empleados.

Ayer decía que si una persona intuye que sus objetivos vitales no los puede alcanzar dentro de una organización, su nivel de motivación para el trabajo decaerá drásticamente. Llegados a este punto pueden pasar dos cosas:

1. El empleado se planteará su salida de la compañía, con la esperanza de volver a intentarlo en otra nueva empresa.
2. Si el empleado no ve viable su contratación en otra organización y sigue sin encontrarle sentido a su trabajo actual (por no proveerle la meta que persigue, de satisfacción, de desarrollo, económica…), entrará en una fase tremendamente difícil de superar que los entendidos llaman “burnout” y que los hispanohablantes denominamos “estar quemado”.

En este segundo caso, el problema no sólo lo tiene el empleado, sino también la empresa. Todos sabemos las consecuencias de tener a gente “quemada” dentro de la organización: bajada de rendimiento, desgana, apatía, falta de aliciente y motivación, desinterés, mala actitud en el trabajo en equipo… Y lo peor de todo: muchas veces esos sentimientos negativos afloran en comentarios contra la organización, comentarios que se producen en los entornos más cercanos y que pueden derivar en un “contagio” de malos modales de otros empleados contra la empresa. Ya tenemos el germen para una cosecha de problemas internos.

¿Qué se debe hacer en estos casos? Desde luego, cualquier cosa que no sea mirar para otro lado, actitud muy común por parte muchos directivos que no quieren ver los problemas hasta que realmente les estallan en las narices.

Se supone que los directivos deben tener ciertos conocimientos sobre gestión de personas y, de no ser así, deben trabajar codo con codo con el departamento de RR.HH. trasladando la información hacia sus responsables y aplicando los consejos con sus subordinados (haciendo de piñón de engranaje entre el empleado y la función de RR.HH.) El objetivo está claro: detectar aquellos casos de “desalineamiento” entre objetivos que pueda interesar corregir.

Cuando se hace la evaluación anual a un subordinado no se debe sólo mirar hacia atrás: qué hiciste, qué tenías que hacer, puntos de mejora. Es sumamente importante mirar hacia adelante, sobre todo con aquellos empleados que consideremos “valiosos”: a qué aspiras, cuáles son tus objetivos dentro de la compañía, qué cosas te motivan para seguir esforzándote. Una buena referencia para esto es la escala de necesidades de Maslow, tomando como ejemplo cada uno de los escalones y preguntándole al empleado en cuál quiere estar.

Los objetivos personales son mutables igual que sucede con los de la empresa. Unas veces tenemos ciertas aspiraciones y, de repente, aparecen nuevas necesidades que nos mueven a intentar alcanzar metas diferentes. Las organizaciones no deben quedar ajenas a las aspiraciones de sus empleados, puesto que del correcto alineamiento de intereses dependerá la buena o mala implicación del empleado en su tarea. Es una labor capital para un jefe estar alerta sobre estos cambios y sopesar la posibilidad de reintegrarlos si se intuye que están desalineados; insisto, sobre todo con empleados valiosos, no sea que cuando queramos corregirlo sea demasiado tarde.

Finalizo con unas preguntas: ¿están los directivos sensibilizados sobre la importancia de este asunto? ¿tienen capacidad y conocimientos para gestionar estos conflictos? ¿son conscientes de las consecuencias que tiene no detectar estas “desalineaciones”? Y, para acabar, ¿cuántas empresas saben gestionar con eficiencia estas situaciones? Aunque parezca una exageración, muchos de los problemas de las compañías desaparecerían si ellas se aplicaran en esta tarea.

Un fuerte abrazo

 

 

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