La idea de lo que voy a explicar es bastante simple en apariencia, pero tiene un enorme poder como herramienta para la gestión del talento en las personas. Lo primero consiste en establecer cuáles son las competencias necesarias en un vendedor para el óptimo desempeño del puesto. Existe un artículo anterior en el que traté este asunto, que sugiero se revise. En el gráfico de la izquierda aparece un ejemplo con seis competencias.
Lo segundo es establecer cuál es el nivel requerido para cada una de ellas. A bote pronto, cualquiera diría: "el máximo posible". No obstante, la reflexión requiere un análisis menos impulsivo y más sosegado. Es imposible contar con una red de vendedores que den lo máximo en todo; hay que ser más realista. Por ejemplo, podríamos hacernos la siguiente pregunta: ¿Qué quiere mi empresa: clientes o compradores? Si mi empresa tiene una estrategia de captar clientes "convencidos" y no meros compradores de productos (hoy el tuyo, mañana el de otro), se debe trabajar mucho el aspecto técnico del producto para que el propio cliente conozca lo que compra, quede satisfecho con lo que obtiene y se fidelice con la empresa. Si es así, me puede interesar unos vendedores con una alta formación técnica (10 en el ejemplo), unas buenas dotes de comunicación (para transmitir con efectividad el mensaje), una alta capacidad de síntesis (capacidad requerida para resumir en unas frases impactantes los puntos más importantes del producto) y con la fuerza emocional capaz de generar la venta). Quizá me interese menos (o le dé menos valor, para ser más exacto) a su grado de relaciones públicas -puesto que no me interesa mucho que la venta se gane tomando cafés o a través de comidas de trabajo- y menos todavía la capacidad de negociación del vendedor, puesto que no voy a poner en sus manos recursos para la autogestión ni le voy a dar margen para negociar términos del contrato de venta.
La segunda parte es muy simple: consiste en valorar en cada uno de los vendedores las competencias requeridas y puntuarlas en su nivel (ver gráfico de la derecha). Esta tarea requiere su tiempo y capacidad de observación por el evaluador.
Finalmente, una vez tengamos los dos gráficos, ya solo nos queda contrastarlos y ver en qué puntos cada uno está bajo, cuáles cumplen los requerimientos "estandar" y cuáles son los puntos fuertes del vendedor en cuestión (ver gráfica de abajo).
Ya sólo nos queda la tarea de corregir aquellos puntos en los que se evidencian carencias, aunque no siempre será posible llevar al vendedor hacia donde nos gustaría. Habrá competencias que la persona mejorará en base a la educación y al entrenamiento y otras innatas que tendrán más difícil corrección. Por ejemplo, si estamos ante una persona introvertida y necesitamos que avance en el apartado "relaciones públicas", quizá el grado final que logremos alcanzar no sea el óptimo que perseguíamos. Sugiero se revise la entrada titulada "¿adaptarse al cambio?" para ver un poco más en profundidad esto que estoy comentando.
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