Los conflictos entre trabajadores y empleados tienen su origen, fundamentalmente, cuando existen diferentes objetivos a perseguir por ambas partes. Veamos el cuadro de la derecha e ilustremos el tema con varios ejemplos, algunos de ellos muy evidentes.
Ejemplo 1; a la empresa le gustaría que sus empleados trabajaran 16 horas al día (posición A)Los empleados quieren trabajar 3 horas al día (posición B); solución: se trabajan 8 horas al día (posición C), en la intersección entre ambos intereses.
Ejemplo 2.- la empresa quiere pagarle a un empleado 6.000 € al año (posición A); el empleado quiere cobrar 45.000 €/año (posición B); solución: el trabajador cobra 24.000 €/año (posición C), en la intersección entre ambos intereses.
La solución para los conflictos anteriores es bastante obvia y además tiene respaldo legal. Existen sin embargo otras situaciones que son más complicadas de solucionar. Veamos un ejemplo.
Ejemplo 3.- la empresa ha decidido cambiar radicalmente su imagen ante el cliente y diseña una estrategia comercial en la que va a primar el componente "técnico" en las argumentaciones de los vendedores (posición A); como la red de ventas ya está formada y en ella coexisten muchas tipologías de empleados, se da la circunstancia que algunos de ellos son personas "de los de siempre", que llevan 25 años en la compañía, que nunca vendieron de modo científico y que, encima, mantienen unas relaciones cordiales con sus clientes basadas en la relación personal consolidada después de tantos años (posición B); solución óptima: encontrar el punto C de intersección entre ambos intereses.
El problema es que ahora se introduce un componente nuevo que puede ser una importante limitación para encontrar el punto C. ¿Puede el empleado reconducir su comportamiento? ¿Puede cambiar unos hábitos tan arraigados? ¿Debe hacerlo? ¿Debe la empresa hacer excepciones a su estrategia general?
La cuestión no es fácil de responder y yo, desde luego, no tengo la respuesta óptima. Cada empresa deberá encontrar una solución teniendo en cuenta los pros y los contras de cada alternativa:
Lo primero es saber hasta donde puede llegar el vendedor. Obviamente debería encontrar una posición lo más cercana posible a la zona de intersección, pero si no es posible estar dentro de ella, quizá no se deba forzar más. Cuando a una persona se la fuerza a dejar de ser "ella misma", su grado de satisfacción por el trabajo realizado se deteriora enormemente: la estamos sacando de su "zona de confort" (en próxima entrada hablaremos de esta cuestión). Llevado a un extremo, podríamos estar provocando la salida de la empresa de un vendedor que nos daba resultado antes del cambio de estrategia, con el consiguiente coste económico fruto del tiempo de reemplazo, la formación, el tiempo de adaptación, la llegada de resultados... la hipotética pérdida de algún cliente.
Por otro lado, es comprensible pensar que las estrategias diseñadas por la empresa -sobre todo si están planteadas de modo concienzudo y justificado- no deban admitir demasiadas excepciones. ¿Puede permitirse que un vendedor no cumpla las directrices generales y mantenga una estrategia diferente a la del resto de compañeros? Cuestión difícil de responder, aunque una revisión a la relación coste/beneficio parece indicar que será mejor "mover" al vendedor de su posición hasta lo razonablemente posible y dejarlo ahí sin forzar más, siendo la empresa la que al final tenga que ceder en sus pretensiones. Lo contrario podría conducir a un alto grado de insatisfacción en los empleados, con el consiguiente aumento del absentismo y, en último extremo, con un creciente movimiento de rotación de personal.
En conclusión, la manida frase de "hay que adaptarse al cambio" no debería llevarse tan a rajatabla como a veces sucede. Estamos tratando con personas y no con máquinas, por lo que el cambio en ocasiones es difícil de "programar". Debe valorarse cada caso en particular.
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