TAREAS DE UN MANDO INTERMEDIO

En varias ocasiones toqué este asunto sobre todo para remarcar que sus tareas deberían ir más allá del control de las tareas de sus subordinados. Hablé, sobre todo, de lo importante que es descubrir el talento oculto en los empleados, potenciarlo y aprovecharlo en beneficio de la organización, desarrollando a aquellas personas con potencial y reteniendo, en definitiva, a los trabajadores valiosos.

La gran tarea de las empresas en dotar de formación a los mandos intermedios para que puedan desempeñar con eficacia todas estas tareas, no sin olvidar que además de los conocimientos que puedan adquirir extrínsecamente, también hacen falta ciertas cualidades, cierto olfato, para desarrollar de modo óptimo la difícil tarea de gestionar personas.

Hoy voy a disertar sobre una frase que escuché recientemente en una conferencia: “un buen equipo dirigido por un gerente mediocre, se vuelve mediocre; por contra, un equipo mediocre dirigido por un buen gerente, se vuelve óptimo” ¿Cuánto de verdad hay en esta aseveración? Desde mi punto de vista, bastante. Sobre todo porque la explicación fundamental del buen funcionamiento de un equipo no está tanto en su buen hacer como en la ilusión que pongan en lo que hacen. Y siendo la ilusión un sentimiento contagioso, es difícil que un gerente mediocre sea capaz de ilusionar a un equipo de personas. 

La gente se ilusiona especialmente cuando le enseñan a hacer las cosas por sí mismas (cuando la dotan de autonomía) y cuando observan que puede ir alcanzando pequeñas metas gracias a su buen hacer. Cuando van viendo que tienen capacidad para sortear las dificultades y para dirigir sus acciones por sí mismos. Cuando van viendo que lo importante para conseguir unos objetivos es desarrollar una metodología eficaz y en esta tarea cuentan con todo el apoyo y formación de su superior. Cuando van viendo que el énfasis se pone en ayudarles a autogestionarse, y que los resultados llegarán como consecuencia de esto y nunca al revés. Es importante, por tanto, que los mandos intermedios tengan clara esta tarea y sepan desempeñarla con eficacia. Deben saber detectar los puntos fuertes de cada empleado y potenciarlos, dejando que su desempeño se apoye fundamentalmente en ellos: es la manera de conseguir que una persona se sienta feliz trabajando y dé lo mejor de sí. A cada empleado hay que darle un trato diferenciado. Todo esto con la dificultad añadida de integrarlo dentro de un marco general de actuación explicitado por la compañía, con unos valores, unos principios y unos objetivos concretos. ¿Está esto al alcance de un gerente mediocre?

Muchos mandos intermedios confunden “dirigir” con ordenar, cuando su verdadero significado a la hora de tratar con personas debería ser… “orientar”. Recuerdo especialmente a aquellos superiores que llegaron a posiciones directivas avalados por unos buenos resultados (suele ser relativamente frecuente en el mundo comercial), pero a los cuales nunca se les evaluó su capacidad de gestionar personas: se dio por hecha. La escasa formación en las tareas a desempeñar puede conducir a lo referido en la frase introductoria: pueden coger un buen equipo y convertirlo en un equipo mediocre. Afortunadamente cada vez son más las empresas que tienen claro que las competencias que se requieren para vender son diferentes a las necesarias para dirigir personas, y que un buen vendedor no tiene porqué ser un buen gestor. Comprendo –aunque no comparto- que muchas empresas hayan ascendido a buenos comerciales como premio por sus resultados y como “paso natural” en su carrera profesional, aunque si no se tuvo la precaución de evaluar sus competencias y, sobre todo, de darle formación específica, el ascenso puede tener nefastas consecuencias para la organización.

Concluyendo: una mala gestión de personas tiene “efectos secundarios” que en ocasiones pasan desapercibidos. Con un gestor mediocre, los empleados pueden volverse mediocres. Si además de eso, los subordinados notan que no progresan, que no aprenden nada, que solamente se pone el foco en los resultados sin enseñarles a lograrlos, pueden comenzar a buscar su salida de la compañía. Si la rotación de personal se convierte en una constante, la compañía se desprestigiará delante de los clientes (a nadie le gusta que cada poco tiempo aparezca un comercial diferente a atendernos, porque así no hay manera de fidelizarse con una empresa). Cuando una compañía se desprestigia, la mala imagen es dificilísima de borrar y requiere de mucho tiempo, mucho esfuerzo y mucho dinero.

En fin, evitemos los mandos intermedios mediocres actuando de las dos únicas maneras posibles. Una, formándolos para que aprendan a hacer bien su tarea. Dos, sacándolos de su posición antes de que sea demasiado tarde.

Un cordial saludo