Cuando uno estudia los conceptos básicos de estrategia empresarial, aprende que hay una serie de pasos lógicos que no debieran olvidarse si se pretende trazar una estrategia exitosa: análisis de entorno externo (macroeconómico, legal, tecnológico, sectorial, competencia…) y análisis interno (recursos y capacidades). Del cruce de esos datos nace el análisis DAFO que resume las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas de la empresa. En fin, todo muy conocido (en teoría). Los estudiosos insisten mucho en que el secreto de cualquier empresa reside dentro de ella, en los llamados “recursos y capacidades”, cosa que en la práctica suele olvidarse con suma facilidad. Cuanto más potentes y diferenciados sean ambos (los recursos y las capacidades), más éxito cabe esperar en la batalla competitiva, batalla que estará condicionada por el resto de variables (entorno exterior: competencia, situación económica general y del sector…). Las empresas habilitan partidas de inversiones para vencer las resistencias externas, llámense publicidad, promociones a distribuidores, incentivos a la red de ventas…
¿Qué pasa cuando llega una época complicada como la actual? Que las empresas tienen dificultades para vender y comienzan a aplicar los llamados “planes de contingencia”. Si las ventas no crecen y tenemos problemas en el retorno de la inversión, comenzamos a recortar gastos. Y ahí empieza el problema: ¿cuáles son los gastos que primero se recortan? Los que afectan al interior de la empresa: recortes en formación, recortes en gastos corrientes (medias dietas, kilometraje…), recortes de plantilla (cuando la cosa se pone cruda), bajada de incentivos a la red de ventas (o subida irracional de objetivos, que para el caso es lo mismo), etc. Aquellos que Herberzg denominó “factores higiénicos”: cuando se ponen no suponen una gran motivación pero cuando desaparecen son motivo de cabreo del personal.
Vamos a ver: ¿no quedamos que lo más valioso de una empresa es lo que tiene dentro y que se llama “recursos y capacidades”? Entonces, ¿por qué empezamos por aquí? Quizá no sea tan importante el recorte cuantitativo del presupuesto interno como el mensaje que se traslada al personal: ¡¡ojo, que las cosas están “_odidas”!! Tenemos que apretarnos el cinturón o los puestos de trabajo pueden peligrar. ¡¡ Todo muy motivante !! Exactamente lo que menos hace falta en momentos complicados.
Mientras tanto vemos con perplejidad como se aumentan las partidas para promociones externas (más incentivos a los distribuidores, mejores precios a los clientes, campañas promocionales extra…) ¡Caramba, que contradicción! La empresa, que siempre creyó en sus recursos y capacidades, comienza a recortar gastos dentro y a aumentarlos fuera. Es como si de repente la compañía ya no creyera en su propia capacidad para salir a flote y tuviera –desde la dirección- que asumir el papel de actuar directamente en el mercado luchando contra los competidores, sacando presupuesto de dentro para echarlo afuera. Y aquí viene la duda que expreso en el título: ¿qué pasaría si se hiciera exactamente lo contrario? ¿Qué pasaría si lo que se aumentara fuera la formación del personal, su remuneración y su motivación? ¿Qué pasaría si se intentara sumar todos los esfuerzos y energías del personal, buscando lo mejor de cada uno, para afrontar así las turbulencias del momento?
La duda en sí consiste en saber que es más poderoso: si los incentivos a los clientes y agentes externos para animarles a comprar, o los incentivos a los propios trabajadores (especialmente a los vendedores) para que con su empuje y motivación tiren del carro y arrastren a los clientes. Las empresas parece que piensan en lo primero, pero a mí me gustaría que si alguien probó lo segundo nos aporte su punto de vista. Me temo que hay pocos en este lado, y por eso concluyo que se trata de una cuestión de atrevidos.
Atentamente
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