PONER OBJETIVOS ES UN ARTE

Un buen objetivo debe cumplir varias premisas: ser ambicioso, ser realista –coherente con los medios disponibles- y ser alcanzable, entre otras. ¿Ser ambicioso y ser alcanzable son cosas compatibles? Se supone que sí, y el arte de poner un objetivo es saber elegir aquella cifra que cumple ambas premisas.

Ahora vienen los problemas. La dirección comercial se ve en la obligación de pasar un objetivo a la dirección general que sea ambicioso. En ello se está jugando su puesto. Pero si es demasiado ambicioso puede llegar a ser inalcanzable, que es el otro problema.

Veamos desde el prisma comercial cómo se ve un objetivo ambicioso pero inalcanzable. Me gusta hacer la comparación con una carrera de galgos: cuando se abre la trampilla los perros ven la liebre al final y echan a correr. La liebre se les escapa, pero a pesar de eso, ellos la tienen siempre en el punto de mira y corren para alcanzarla. Supongamos ahora que la liebre la colocan justo en la curva del fondo, de tal manera que cuando abren la trampilla y dan dos zancadas, la liebre desaparece por la curva y los perros la pierden de vista. ¿Seguirán corriendo? ¿Dónde tienen el objetivo?

No es la primera ni será la última vez que una empresa pone unos objetivos tan altos que justo al segundo mes del ejercicio los vendedores los pierden de vista. Imaginemos que en febrero, acumulan un 20% de desviación sobre la previsión semestral; ya no saben si seguir corriendo o quedarse parados,  justo lo que le sucedió al galgo del segundo caso. Como vendedor al que me pasó esto, la sensación que se tiene es que ya no vale la pena seguir corriendo, con lo cual los ambiciosos objetivos de la empresa se van al traste. De nada sirve incentivar a la gente para llegar a una cifra de ventas que no es coherente alcanzar con los medios disponibles porque lo que realmente incentiva es ver la posibilidad real y tangible de alcanzar una meta; aquí sí que uno se esfuerza.

Poner unos objetivos alcanzables y ambiciosos es todo un arte. No existe una norma infalible para conseguirlo ni se puede aprender en los libros. Depende de la habilidad y conocimiento del gestor para encontrar el perfecto punto de equilibrio. Lo que sí parece claro es que cuanto más personalicemos más cerca estaremos de acertar. Trazar unos objetivos generales de, imaginemos, crecimiento del 10% para toda la red de ventas, no parece que sea una buena manera de acertar. Habrá personas que por su manera de trabajar y los medios que cuentan llegarán sobrados y otros se quedarán a años luz. Habría que personalizar un poco más. Y ahora vamos a la cuestión complicada: ¿es razonable pedirle a una persona un crecimiento del 12% y a otro del 7%? La respuesta lógica sería no, pero también es cierto que si al último le pido un 12% le estoy poniendo la liebre al final de la curva y va a dejar de correr al inicio de la carrera.

Veamos como resolver este desaguisado. Si a una persona normalmente le cuesta llegar al objetivo año tras año debo pensar que algo mal debe estar ejecutando en su proceso de ventas que no le da el mismo resultado que al otro. Por lo tanto, voy a marcarle un objetivo un poco más bajo -coherente con su situación- pero igualmente ambicioso para él, y donde le voy a exigir un sobreesfuerzo es en corregir sus defectos en el proceso de ventas (formación específica, coaching más cercano, evaluaciones constantes…). Debería incluso segmentar el montante económico y destinar una parte al cumplimiento del objetivo monetario (la cifra de ventas) y otra a la consecución de mejoras en el proceso. Lo que le rebajo en su objetivo de cifra de ventas (para que vea a la liebre) se lo recargo en formación y ajusto el incentivo a esta planificación. Esa parece la única manera de ir acercándolo hacia la media general y ahí es donde debo hacer hincapié.

Un fin, una nueva propuesta para la reflexión. Reciban un cordial saludo