En otra entrada anterior expliqué la primera parte de un proceso de ventas, que denominé "fase de despacho". Una vez finalizada esa parte, deberíamos estar en condiciones de crear un fichero de clientes operativo integrando las directrices de la empresa y adaptándolo a las singularidades de cada zona y de cada persona (en este caso, de cada vendedor).
Así las cosas, comenzamos esta segunda parte (llamada "fase de campo") con un fichero de clientes, para este ejemplo compuesto por 100 potenciales compradores. Partiendo de esta cifra y dependiendo de cada sector y persona, al final se consiguen -por ejemplo- captar 20 clientes. Cualquier vendedor va realizando gestiones a partir de un fichero de clientes (100) y acaba consiguiendo captar a 20 de ellos. Dicho de otro modo, por el camino se perdieron 80.
Lo que vamos a ver en este comentario son una serie de pasos generales (no siempre se dan todos y no siempre existen todos) y cómo en cada uno de ellos perdemos un porcentaje de potenciales clientes. Tomar conciencia de esto y plantearse mejorarlos supone llegar al final del proceso con mayor cantidad de clientes.
Veamos una hipotética cascada de resultados:
- Tenemos 100 clientes para visitar
- Solamente conseguimos visitar 80 (algunos no estaban, otros no fue posible...)
- De los 80 visitados, algunas visitas fueron de cortesía para charlar distendidamente, tomar café... Solamente se argumentó el producto con 50
- De las 50 charlas técnicas, en la mitad (25) surgió alguna objeción. Se rebatieron todas.
- Al final, 20 clientes compraron el producto, o sea, se cerró la venta.
Vemos que el cierre de ventas no es realmente tan importante si tenemos en cuenta que muchas veces la razón por la que no se cierra no es precisamente porque no se tenga capacidad o conocimiento para hacerlo. Es porque se falla en alguna de las fases anteriores. Dicho de otro modo: uno puede ser un "hacha" cerrando, pero si no genera un fichero de clientes adecuado, muchos de ellos no comprarán (se ponga como se ponga el vendedor); uno puede ser un "hacha" cerrando, pero si no es capaz de organizar su trabajo para ver a la mayoría de los clientes...; uno puede ser un "hacha" cerrando, pero si el cliente no conoce el producto porque no se le argumentó adecuadamente... no comprará; uno puede ser un "hacha" cerrando pero si no es capaz a resolver las objeciones con eficacia y dejar al cliente sin dudas... el cliente no comprará.
Veamos ahora el mismo proceso desde otro punto de vista; yo empiezo con 100 potenciales clientes y solo consigo visitar a 80: en esta fase pierdo un 20%; de los 80 que me quedaban, solamente argumento con 50: aproximadamente pierdo un 40% de clientes por no darles a conocer adecuadamente el producto; de los 50 que me quedan algunos pasaron directamente a comprar y otros (la mitad) plantearon una objeción. De las 25 objeciones planteadas, como máximo fui capaz a resolver 20 (perdí un 20%) si doy por hecho que todos los finales compradores estaban entre los que tuve que rebatir. Si pienso lo contrario, el porcentaje de éxito en el tratamiento de las objeciones empeora.
Lo anterior es solo un ejemplo teórico, pero nos sirve para darnos cuenta que, a poco que nos planteemos mejorar alguna de las fases, el número de clientes finales será mayor. Así, si pienso que no me planifico bien y esa es la razón por la que pierdo un 20% de contactos en el primer paso, debo plantearme mejorar esta área concreta. Aunque no cambien ninguno de los otros parámetros (sigo argumentando igual, sigo rebatiendo igual...) ya obtengo un resultado mejor. Otra persona podría plantearse elevar el nº de argumentaciones, de tal manera que en lugar de perder un 40% de clientes en este paso, perder solamente un 10% (argumentar a 70). Y así sucesivamente
En conclusión: tomar conciencia de todos estos pasos y tratar de averiguar -aunque sea de modo aproximado- cuántos posibles ventas perdemos en cada paso es el primer objetivo que nos debemos marcar. Una vez detectado esto, debemos plantearnos una mejora en aquellos pasos en donde creamos que podamos hacerlo. Este es un ejercicio de reflexión individual que puede ser una importante ayuda para mejorar las ventas.
Hola!!, Por sembrar un poco de polémica, en el buen sentido, por supuesto, os dejo una reflexión que muchas empresas de ventas se hacen:
ResponderEliminarCuando van mal las ventas," la mayoría de las veces no sabemos bien porqué y cuando van bien tampoco".
Es cierto que con una buena estructura y metodología se pueden abordar las situaciones de forma mas eficaz y también creo que en el campo de batalla, en el cuerpo a cuerpo, muchas veces todo lo que fué planificado resulta erróneo y funciona la habilidad personal.
No siempre el cliente compra por un mismo motivo. Cada cliente compra por uno distinto, hay tantos motivos como clientes.
Hola:
ResponderEliminar¡¡bienvenida la polémica!! Gracias a ella se pueden intercambiar puntos de vista
Eso de que a veces no sabemos por qué van bien las ventas o porqué van mal, es bastante relativo. Efectivamente muchas veces no tenemos la certeza de la respuesta, pero otras muchas veces sí tenemos indicios.
De todos modos, coincido contigo en que quien realmente "saca las castañas del fuego" son los propios vendedores con su iniciativa particular. No se pueden dar órdenes de obligado cumplimiento para toda una red de ventas y esperar que sean un éxito cuando las implementa una vendedora (pongamos por caso) de 27 años, con estudios superiores, residente en Almería y también funcionen en Asturias, trabajado por un Sr. de 58 años que lleva toda la vida de comercial, sin más formación. Las singularidades del territorio y de la persona pueden explicar las diferencias, y no se puede esperar lo mismo en un sitio que en otro.
Lo que yo defiendo no es que se dicten directrices generales de obligado cumplimiento para todo el mundo, independientemente de sus características individuales y de la zona de influencia en la que se ubique, sino que se de formación en los sentidos más amplios (técnica, de ventas, motivación...) y que luego se deje que cada uno desarrolle su propia estrategia en su zona. Cuando alguien obtenga éxito, debe revisarse en qué se apoya este éxito y tratar de incorporar su experiencia al resto, nuevamente como orientación para el trabajo, nunca como una obligación de deber hacer.
Un saludo
Joanillo
Te voy a contar una experiencia real.
ResponderEliminarUn dia a un vendedor su empresa le pidió que en una reunión le contara a sus compañeros lo que estaba haciendo para ser el número 1, salió y les contó solo lo que la empresa quería escuchar, como había seguido las estrategias, entregado los materiales etc., después y en privado confesó que había hecho todo lo contrario.
Lo peor de todo esto es que las empresas se creen las mentiras de sus vendedores y cuando estos no lo hacen así, les obligan a hacerlo. Como se podría si no sobrevivir en un mundo en el que todos mienten y tú no.
El vendedor de esta historia sigue trabajando en la misma empresa desde hace muchos años, eso sí es cuidar bien a tu cliente, al final es el de arriba el que te da de comer y no el de abajo como la mayoría pensamos.
Yo conozco una historia exactamente igual que la tuya. Y lo peor es que hay muchas más. Yo también creo que en las empresas las cosas no funcionan bien porque los que tienen responsabilidad para hacer los cambios no quieren escuchar las verdades: solo quieren escuchar lo que les gusta oir. Los vendedores tenemos a veces parte de culpa, porque no nos atrevemos a decir lo que pensamos y decimos que lo que ellos quieren escuchar. ¿Cuál es la solución? En primer lugar, que los mandos creen el suficiente clima de confianza para que nadie tenga temor a decir la realidad de lo que sucede. Sin confianza, nada funciona. En segundo lugar, llevar adelante aquellas propuestas que puedan ser válidas. De todos modos, coincido contigo: esto sería un mundo idílico, muy alejado de lo que realmente sucede en el mundillo empresarial.
ResponderEliminarAñado una cosa más; es verdad que al final el de arriba es el que da de comer, porque es el que te mantiene en la empresa que te paga la nómina. Ahora bien, como no tengas a nadie por debajo (clientes), no creo que te mantengan mucho tiempo. La dificultad está en jugar en la linea: tener contentos a los de arriba y mantener contentos a los de abajo para que no se cambien a la competencia. De todos modos, conozco a algún mando intermedio que solamente atendía a los de arriba (los que le daban de comer) y cualquier cosa que venía de la Central iba a misa, hasta que llegó un momento que había tan mal clima en los de abajo (los vendedores) que las ventas comenzaron a resentirse, la gente comenzó a ser una pasota, comenzó a haber mucha rotación de personal, etc., hasta que al final el gerente tuvo que hacer las maletas. A lo mejor ahora ya no piensa que "sólo" importa el que te da de comer.
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