Cuando LOS GASTOS CONDICIONAN LAS VENTAS

Recientemente impartí en Social Business School un curso sobre cómo crear un plan de empresa, y en él defendí el siguiente esquema:

1. Comenzamos por una descripción de la empresa (misión, visión, valores, organigrama, equipo directivo y producto) y del entorno (situación económica, legislativa… del sector, y competidores).
2. Como consecuencia del “choque” de ambas partes (empresa frente al entorno en el que se ubica), nace un análisis DAFO que nos muestra las debilidades y fortalezas de la organización, así como las amenazas y oportunidades del entorno, todos ellos muy importantes para la estrategia empresarial.

A partir de ahí, entramos ya en la parte cuantitativa: determinar los objetivos numéricos de la organización (¿cuánto es razonable vender?; o, ¿cuánto es razonable esperar de beneficios?; o ¿cuántos clientes son razonables conseguir?). Cualquier alternativa es válida siempre que sirva para definir un objetivo numérico por el que luchar.

Marcado el objetivo (¿cuánto?) entramos en el “cómo” conseguirlo, para lo cual ponemos en funcionamiento todas las áreas funcionales de la empresa (las que existan en cada una). Yo propuse las siguientes:

1. Marketing – ventas: definen las estrategias comerciales para alcanzar el objetivo previsto (target de clientes, mensaje a trasladar, elementos de apoyo promocional…)
2. Producción: partiendo del objetivo de ventas fijado, se definen cuáles son las necesidades para producir la cantidad de bienes que se estima se van a vender (número de personas, máquinas, instalaciones, inventarios…)
3. Recursos humanos: de igual modo, partiendo de unos objetivos de ventas concretos, se definen las personas necesarias para alcanzarlos, su ubicación, sus tareas y cómo van a ser tratados (formación, remuneración, desarrollo, motivación…)
4. Finanzas: finalmente, todos los datos económicos aflorados en los apartados anteriores más los que surjan de las necesidades de capital, se llevan a un balance ingresos-gastos que debe responder y cuadrar con el objetivo fijado al inicio.

Grosso modo, este es el esquema de desarrollo de un plan de negocios y de una organización con ánimo de lucro, por extensión. ¿A dónde quiero llegar hoy? Hoy quiero ponerles un ejemplo de cómo hacer todo esto al revés, ejemplo que se me ocurrió esta mañana cuando estaba en una terraza tomándome una cerveza con mi mujer.

Imaginemos que este emprendedor decide no poner a un camarero para atender la gente que se sienta en la terraza, de tal modo que deben ser los propios clientes los que acudan a la barra a pedir y llevar las consumiciones. No es un ejemplo extraño: se da con relativa frecuencia y fue lo que nos sucedió en el día de hoy. Lo que sucede entonces es lo siguiente: los clientes se encuentran con muchas mesas sin recoger, se tienen que sentar en cualquiera de ellas y esperar que les atiendan. Como esto no sucede, al rato tendrán que tomar la iniciativa de ir ellos mismos al interior del local y pedir las consumiciones. Algunos de ellos no hacen esto y optan por marcharse, al ver que nadie viene a atenderlos. ¡¡Cliente perdido!!, en esta ocasión y probablemente en futuras.

¿Qué pasó por la mente del empresario cuando tomó la decisión de no poner un camarero? Lo que realmente hizo fue cambiar el orden de su “business plan” y poner la parte financiera por delante de la parte de marketing-ventas, así de claro. En este caso, los gastos son lo que condicionan el resto de estrategias y como el empresario no estuvo dispuesto a asumir el coste de meter un nuevo empleado, los clientes dejan de estar bien atendidos y se marchan del negocio. En otras palabras: las finanzas están “ahogando” el desarrollo de la empresa al ponerle límite a la entrada de ingresos.

Precisamente en el curso mencionado remarqué mucho la importancia de “entender” el desarrollo del negocio, cómo encontrar los distintos engranajes que se ponen en marcha para que una empresa funcione y cómo unos arrastran a otros en un sentido concreto. El motor que debe mover a las organizaciones son las ventas, y a su servicio se ponen a funcionar el resto de áreas funcionales (incluyendo el área financiera). Nuestro emprendedor invirtió el orden y consideró que el motor son las finanzas, dejando que el resto de funciones se acomoden a los números nacidos de ellas. Y claro, como allí se estimó un determinado gasto para el personal que no se puede rebasar, los clientes sufren las consecuencias a modo de mala atención. Hasta que se van “a la competencia”.

Resumiendo: si usted tiene un negocio en marcha le sugiero coloque a cada elemento en su lugar jerárquico adecuado. Recuerde siempre que la fuente de ingresos son las ventas, que deben fijarse unos objetivos realistas a alcanzar y que toda la organización debe “trabajar” alineada para alcanzar esta meta. El área financiera es una más y como tal debe integrar su estrategia en post de alcanzar un determinado resultado. No debe ser la que marque hasta dónde se puede llegar, porque cuando permitimos que esto suceda suele marcar límites en términos de costes que –en ocasiones- son límites también para el desarrollo del negocio.

Esta es mi mensaje de hoy para fomentar la reflexión y el debate. Les deseo una feliz jornada de trabajo.