LA FORMACIÓN CONTINUA

Os trascribo el artículo que se acaba de publicar en el newsletter del portal Meeting+ en el que hago referencia a la importancia de la formación continua en el seno de las organizaciones, y en particular en el ámbito directivo.

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Tengo encima de mi mesa el último informe emitido por el Foro Económico Mundial sobre competitividad de las empresas que sitúa a nuestro país en la posición 42, nueve puestos más abajo que en el mismo informe del año anterior. Ahora podríamos hacer cientos de conjeturas y dedicar miles de folios a dar explicaciones sobre las causas que subyacen detrás de este enorme problema para la economía de nuestro país, pero tengo la total seguridad que una de las palabras que más se repetiría en esas páginas sería formación.

Es fácil convencer a cualquiera: cuanto más alto sea el nivel de formación directiva, más capacitación tendrán los dirigentes para acertar en el día a día de sus negocios. Decir esto no tiene ningún mérito, es de sentido común. La visión de negocio sirve para fijar el destino al que queremos llegar, pero para no quedarnos en el camino es imprescindible saber gestionar lo que nos traemos entre manos. No hay destino que valga si no avanzamos con paso firme por el sendero que nos conduce hacia él.

A pesar de lo evidente de la sentencia anterior, ese párrafo encierra una trampa: formación es una condición imprescindible pero NO suficiente. Si miramos a nuestro alrededor encontraremos ejemplos de empresas dirigidas por personas muy cualificadas que están atravesando serios problemas de viabilidad. Seguro que también hay cientos de explicaciones, pero pocas veces esos propios directivos miran hacia sí mismos cuando hacen crítica. A la formación que recibieron le falta un “apellido”: continua. El secreto del éxito está en la FORMACIÓN CONTINUA (o en la continua formación, tanto monta monta tanto)

Una de las personas que más conocimiento atesora en “talento” directivo es Juan Carlos Cubeiro, presidente de Eurotalent. La semana pasada tuve la oportunidad de escuchar una conferencia suya en la que dejó clara la diferencia entre un profesional y un buen profesional. JC Cubeiro considera que un buen profesional es aquel que lee al menos 12 libros al año de su especialidad, lo que equivale a decir que ya no vale saber: hay que saber lo de HOY (y lo de mañana, si me apuran). Los conocimientos del ayer tienen una validez relativa.

Cualquiera de nosotros escaparíamos de una consulta médica en la que nos dijeran: “Bien, sus síntomas son los típicos de la gripe A; lo que pasa es que cuando yo estudié la carrera no me aprendí esta patología, por lo que voy a diagnosticarle otra cosa que sí sepa tratar”. La cuestión es: ¿por qué rechazamos este planteamiento en medicina y sí lo aceptamos en otras disciplinas? ¿Es admisible que un economista que acabó su carrera en 1980, por ejemplo, ejerza su profesión basándose en los conceptos y los métodos existentes hasta ese momento? ¿Y un arquitecto? ¿Y un director de marketing?

Adaptarse a los tiempos y aprender constantemente son dos de los requisitos imprescindibles para todas aquellas personas que quieran resolver con eficacia los problemas que les plantea el día a día. Todos los directivos lo saben, aunque cuando transmiten este mensaje dentro de sus organizaciones están pensando en los demás y casi nunca en ellos mismos. Consideran que el management que aplicaban cuando tenían 30 años es el mismo que el que deben aplicar ahora, con 50. En esos 20 años cambió el entorno, las tecnologías, la manera de entender las relaciones laborales… pero sin embargo siguen creyendo que el management es el mismo. Y lo peor no es que lo crean, es que lo aplican. ¿Sabemos diagnosticar una gripe A? ¿Seguimos usando la penicilina inyectable? ¿Cuándo vamos a evolucionar nosotros?

Profesional o buen profesional. Ser o no ser, que decía Shakespeare. Este es el dilema que debemos resolver: ¿qué somos realmente? La competencia es abrumadora en cualquier disciplina, en cualquier ámbito de la vida. Perdonen la simplificación: ser un profesional es hacer una carrera de 100 metros; se sale, se corre un ratito y se llega. Pero un buen profesional tiene que estar preparado para correr una maratón, tiene que aprender día a día, sin límite, sin meta a la vista. Las empresas no participan en carreras de 10 segundos sino en competiciones de muchos años. No parece muy sensato aceptar que quien las dirige pueda llevar un ritmo diferente, pueda pensar que aprendiendo “un ratito” a gestionarla ya va a ser suficiente para desempeñar esa tarea toda la vida.

Existe un elemento que -para bien o para mal- nos viene a recordar que la formación tiene que ser constante, y ese elemento se llama crisis. Cada cierto tiempo aparece alguna por el horizonte y eso supone que los empresarios tienen a la vista su examen de selectividad: si sus habilidades para sortearla están frescas, pasarán el examen. Si siguen usando las artes de cuando Cristóbal Colón acabó el bachiller, la dura realidad caerá con toda la crudeza, les “quitará los puntos” y tendrán que volver a la “autoescuela” a aprender de nuevo. El resto de la historia ya la sabemos: buscaremos culpables a los que echarles la culpa (los bancos, la coyuntura, la construcción, los especuladores…) pero no estaría de más hacer también un poco de autocrítica y plantearse si aquella medicina que recetábamos a los demás (adaptación al cambio, formación continua) también la consumimos nosotros de vez en cuando. “Doctor: ¿ya aprendió a diagnosticar la gripe A o me cambio de médico?”fIRMA SOCIAL BUSINESS

 

 

 

Ver: Gestión de equipos comerciales

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