FORTALECER UNA EMPRESA (2)

En los artículos anteriores hablé de la importancia de tener perfectamente construidos unos sólidos pilares para evitar que las “inclemencias” del tiempo echen abajo esa construcción llamada “empresa” que con tanto cariño y esfuerzo hemos tardado años en levantar. Construir unos pilares sólidos significa, desde mi punto de vista, hacer una perfecta gestión de los recursos y capacidades con los que contamos. Voy a entrar a recodar qué fue lo que yo expliqué por hacer una buena gestión de los recursos y capacidades.

Básicamente estoy hablando de dos cosas:

• Áreas funcionales de la compañía.- todas las organizaciones son las suma de varias funciones; las más generales y frecuentes son el área productiva (razón de ser de cualquier empresa), la función comercial-marketing (sin la cual no conseguiremos un retorno de la inversión), la función de recursos humanos (cuya deficiente gestión puede hacer tambalear una empresa) y la función financiera (encargada de “recaudar” los fondos necesarios para alimentar a la compañía y decidir en dónde aplicarlos). Dependiendo del tamaño de las empresas pueden aparecer algunas áreas más (I+D+i, por ejemplo) o sobrar alguna de las descritas (un autónomo, por ejemplo, no necesita saber prácticamente nada de RR.HH. por no tener en quien aplicarlos). Lo que es importantísimo entender es que TODAS las empresas tienen bastantes de esas áreas funcionales, y que el tamaño de la misma solamente determina cuántas personas deben asumir su gestión. En una empresa unipersonal, es el propio empresario el que debe gestionarlas todas. En una gran empresa, la responsabilidad de gestión recae sobre varias personas. ¡¡NUNCA debe pensarse que en empresas pequeñas ya no existe la función de ventas o la función financiera!! Reitero: el reducido tamaño determina cuántas personas asumen la responsabilidad de gestión pero nunca debe significar que se pueda prescindir de alguna de ellas.
• Tareas del empresario.- Dentro de cada una de esas áreas funcionales, el responsable de gestionarlas debe realizar una serie de tareas muy concretas y precisas: planificación (de la producción, de las ventas, financiera, de los RR.HH….), organización (de la producción…), dirección y supervisión/control.

Ahora bien, hay que comprender que la capacidad de trabajo de cualquier persona tiene un límite y que es bastante difícil que un mismo empresario sea capaz a gestionar con eficiencia todas las áreas funcionales de su organización, llevando adelante las tareas requeridas con el nivel de detalle que se precisa. Nos encontramos, entonces, ante un problema: ¿por dónde empezamos? ¿cómo determinamos las prioridades?.

Recordemos lo expuesto en esta diapositiva “de libro”:

Las empresas parten de una materia prima (tangible o intangible, o sea, conocimiento) y a través de un proceso generan un producto concreto (un bien o un servicio). En ese proceso interviene una estructura empresarial determinada y unos recursos concretos. Es aquí, en esta estructura y con estos recursos, donde se encuentran las áreas funcionales antes descritas. En este proceso se genera un APORTE DE VALOR a la materia prima, que es lo que en definitiva pagan los clientes. Cuantos más valor añadamos, más dinero estarán dispuestos a pagar los clientes. Lo importante es: ¡¡QUE TENGA QUE HABER UNAS ÁREAS FUNCIONALES CONCRETAS NO SIGNIFICA QUE TODAS APORTEN VALOR AL PRODUCTO!!. Por ejemplo, la función administrativa es necesaria para el control de la compañía, pero “per sé” no añade valor al producto final. En muchas empresas, el área financiera tampoco añade nada de valor aunque sea imprescindible para el desarrollo del negocio.

El empresario, dada su limitada capacidad para asumir todas las funciones, debe determinar el grado de importancia de cada una de ellas desde el punto de vista de la ganancia de valor y tomar cualquiera de estas decisiones:

• Asumir.- lo normal es que las áreas críticas para el negocio (las que realmente generan valor al negocio) deberá asumirlas para gestionarlas en primera persona.
• Delegar.- habrá otras funciones necesarias para el negocio que no son importantes desde el punto de vista de la ganancia de valor. Una opción es delegarlas en otras personas cualificadas (nombrar un director financiero, un director de RR.HH., etc). En el siguiente artículo hablaré de tareas, y ahí determinaré cuáles tareas se delegan y cuáles no.
• Externalizar.- en ocasiones sale más rentable poner determinadas funciones (o parte de ellas) en manos de una empresa externa. A día de hoy hay empresas muy especializadas en determinadas áreas: formación, selección de personal, factoring, asesorías jurídicas…; se trata de echar números y ver qué compensa: si contratar a una persona para que asuma la gestión de las funciones no críticas o ponerlas en manos de empresas externas.

Lo que estamos haciendo, en definitiva, es centrando al empresario en aquellas cosas que realmente sabe hacer y que añaden valor a la empresa. Imaginemos a un emprendedor cualquiera en su oficina revisando las notas de gastos de los vendedores: este tiempo dedicado a esta tarea… ¿aporta valor al negocio? ¿no sería mejor que dedicara ese tiempo a leer bibliografía sobre nuevas tecnologías que puedan aplicarse al negocio, nuevas máquinas? O quizá debiera irse a tomar un café con un potencial cliente o socio comercial. O quizá podría ir a una feria a ver qué productos exponen los competidores. O también podría estar haciendo un curso sobre técnicas de ventas, para luego aplicarlas en la empresa.

Revisar las notas de gastos puede ser una tarea que haya que hacer para tener un mejor control de la empresa, pero no añade ningún valor al producto. Saber si salió al mercado alguna nueva máquina que aumente la productividad del negocio, sí que es una tarea con aporte de valor.

Finalizo plasmando la dispositiva que resumía todo lo aquí expuesto. En el resumen de conclusiones próximo recordaré todo lo relacionado con las tareas.

Un abrazo