Ayer hablé de las “macro-decisiones”, esas directrices tomadas desde una Central de obligado cumplimiento para todos los vendedores que, en ocasiones, tienen difícil implementación al no adaptarse a las singularidades de los distintos territorios. Hoy voy a ilustrar esa disertación con un ejemplo real vivido hace años.
En mi etapa en una de las más grandes multinacionales del sector farmacéutico, el departamento de marketing tuvo la ¿brillante? idea de unificar criterios en toda España y para ello propuso hacer una segmentación de clientes “matemática” –llamémosle así-. Consistía en lo siguiente: nosotros teníamos que anotar ciertas características de cada uno de los clientes de la zona (su perfil científico, su potencial, su mayor o menor asequibilidad para la visita…) y posteriormente esos parámetros eran ponderados para establecer un ranking de clientes por prioridad. Nosotros desconocíamos cual era la ponderación que se iba a asignar a cada parámetro, precisamente para que no manipuláramos la información y el resultado fuera lo más objetivo posible.
Llegaron los resultados: la empresa nos facilitó un listado de clientes ordenado por importancia, de más a menos. Era la consecuencia del proceso interno de ponderaciones realizado a partir de nuestros datos. Los primeros 50 clientes de ese ranking pasarían a ser clientes preferentes (tipo “A”), los 100 siguientes eran tipo “B” y los últimos eran tipo “C”. Cada categoría llevaba asignada una frecuencia de visita y unas acciones muy concretas. En apariencia, todo perfecto.
¿Dónde vino el problema? Pues en pensar que las relaciones personales con los clientes son una mera cuestión matemática. ¡¡Tremendo error!!. Veamos varios ejemplos: dentro de los clientes preferentes (“A”) había personas con las que no había empatía. ¿De qué sirve entonces visitarlos muy a menudo? Al final resultaba que, al no haber “feeling” no había buenos resultados. Otro ejemplo: algunas personas que aparecían en los primeros lugares eran clientes de alto potencial, pero precisamente por eso estaban muy “mimados” por la competencia. Si mis medios eran inferiores, mis posibilidades de competir se reducían mucho. Por lo tanto, no valía de nada gastar el tiempo en ellos: eran inaccesibles para mí. Un último ejemplo: había clientes importantes para mí (por la relación personal que manteníamos) que salían en la parte final de ranking. Eso me obligaba a “medio-abandonarlos”, dando prioridad a otras personas con las que yo no mantenía tan buena relación.
La consecuencia de este proceso es fácilmente imaginable: un fiasco. La empresa comprendió que en las ventas hay consideraciones subjetivas que tienen tanto o más peso que los datos objetivos de potencial, capacidad, etc. Al año la estrategia fue desechada y se implementó otra nueva en la que sí contaba la opinión personal de cada vendedor. Pero darse cuenta del error tuvo unas nefastas consecuencias para la empresa: un año de “travesía por el desierto”.
Lo dicho: errores para no repetir.
Un abrazo
En el punto dónde la relación personal con un comprador pasa por encima del potencial de compra del cliente no puedo estar de acuerdo. La prioridad a nivel empresarial debe ser en todo momento el potencial de compra del cliente, no si es amigo personal o no del vendedor, ya que esto reportaría en muchas visitas a los clientes amigos con poco potencial de compra y pocas visitas a los clientes con mucho potencial de compra y, precisamente por eso, más inaccesibles pero con más potencial y, por lo tanto, a la larga más beneficiosos para la compañía... Dicho rápido pero es así... este tema siempre es un buen tema de debate ;-)
ResponderEliminarMuy interesante blog que descubrí hace pocos días pero que últimamente sigo a menudo,,, Felicidades por tus aportaciones que me ayudan a mejorar día a día,,, Saludos!
Gracias por tu participación. La verdad es que la cuestión que planteas al inicio de tu intervención es bastante lógica y yo la llevo discutida con mis jefes cientos de veces. Estoy planteándome dedicar un artículo completo sobre este asunto, porque probablemente aquí no sea capaz a desarrollarla con la extensión que debiera. Ahora simplemente te planteo: ¿qué razones le impiden a un vendedor alcanzar su objetivo con clientes de potencial medio? Si la aspiración de la empresa es captar el 100% del potencial, lógicamente habría que ir a los mejores clientes (que eran los que más ventas nos podían dar). Pero el problema aquí es que cada uno tiene unos objetivos parciales (imaginemos, tener un 20% de cuota de mercado de promedio) y eso sí lo puedo conseguir en cualquier cliente (en unos supondrá un volumen grande en su poder de compra y en otros no). La cuestión dependerá básicamente de la relación personal. Con un cliente de poco potencial, no muy presionado por la competencia y no muy "soberbio" en sus negociaciones, puedo alcanzar una cuota de mercado del 40%, 50% si tengo una buena relación personal con él, y eso a lo mejor, en envases, es lo mismo que me podría dar un cliente de alto potencial pero con mucha más competencia de por medio y con más exigencia por su parte. No sé si se entiende, pero básicamente eso es lo que suele suceder.
ResponderEliminarUn abrazo
Joanillo
Gracias por tu respuesta a mi primer comentario en este blog Joanillo ;-)
ResponderEliminarBien, como planteé en mi primer comentario este es un tema espinoso para montar una mesa redonda de discusión positiva. Creo que esta es una forma de ver las ventas y los consumos y los potenciales muy a corto plazo, y según el tipo de venta de gran consumo puede ser incluso muy beneficiosa. En las ventas a largo plazo (dónde me muevo actualmente) no creo que sea tan beneficiosa, nadie compra por lo guapo que soy o lo bien que nos caemos, se piensa en rentabilidades y la decisión no es emocional, es racional en términos de rentabilidad y objetivos económicos concretos. En cualquier caso, como siempre, depende del tipo de venta, producto y empresa dónde estemos.
¡Un afectuoso saludo!
P.D.: Ya he aprendido a poner mi nombre :-)
Sí que es verdad que en el mundo comercial no hay verdades absolutas. Cada cuestión requiere ser matizada y adaptada al mercado en el que uno se mueve. Por lo tanto, no puedo quitarte la razón en lo que dices. Lo que yo hice fue aportar un punto de vista para enriquecer un poco el pensamiento, y hacer ver que los clientes de alto potencial no tienen porqué ser una obsesión. Aun así, esta noche tengo previsto escribir un nuevo artículo hablando de esto mismo y sugiriendo directrices para quien tenga interés en captar a este selecto grupo de clientes.
ResponderEliminarUn abrazo y gracias por tu participación
Joanillo
Hola,
ResponderEliminarTraquilo amigo JJ¡¡¡ los vendedores SIEMPRE encuentran la manera de hacer la "trampilla" frente a una estrategia errónea.
¡no pueden perder parte de sus emolumentos viendo que se les escapan clientes por una estrategia mal diseñada¡¡
¿no sería más acertado analizar los ratios de visitas y obtener conclusiones que permitan ganar participación de mercado, facturación e incrementar el variable de la red comercial? No es tan difícil¡¡¡. un saludo.
Claro que sí, Manuel. Tienes razón en todo lo que dices. Es cierto que, al final, los vendedores tenemos que jugar al filo de la navaja: no contradecir a los de marketing pero tampoco comprometer nuestro negocio en calle.
ResponderEliminarLa queja que subyace en el fondo del comentario es la siguiente: generalmente, ciertos departamentos de la central no confían en la red de ventas para ciertas tareas (análisis y estrategia); y cuanto más grande es la empresa, peor. Por eso toman ellos atribuciones en nuestro nombre (esos pobres vendedores, ¿qué van a saber de segmentación?) y pasa lo que pasa: que sus estrategias, iguales para todas las personas y para todos los lugares tienen dificultades en su implementación porque la realidad demuestra que no funciona el café para todos.
Y aquí vuelvo a mi pregunta final: ¿no sería mejor confíar un poco más en quien tiene trato directo con el cliente? Y si no sabe, darle formación para que aprenda.
Lo que sucede es que los propios departamentos no quieren perder su poder -o su razón de ser-. "Si les enseñamos a los vendedores a trazar estrategias, ¿para qué estamos nosotros?
Un abrazo y gracias por tu participación, Manuel. Es un honor tenerte como lector.
Joanillo
Joanillo;
ResponderEliminarLección número 1 de todo buen Director Comercial y/o Marketing (que en muy pocas ocasiones se cumple) SALIR A LA CALLE CON LOS VENDEDORES.
Ignoro los motivos reales (inseguridad? comodidad en sus silones? querer estar ajenos a influencias del mercado para tomar mejores decisiones imparciales? miedo a los vendedores?, etc...)
Pero la mayoría no sale a la calle ni a tiros. Puede que sean inteligentes y sepan de lo que hablan cuando disertan sobre segmentación, nichos, oportunidades estratégicas, etc.....pero.....¿qué credibilidad transmiten a los vendedores?.
un abrazo desde Barcelona.
manuel
¡¡¡No sabes cuánto me agrada escuchar eso!!! Y máxime viniendo de boca de un director comercial. Ojalá todo el mundo lo tuviera tan claro, porque otro gallo cantaría en las empresas.
ResponderEliminarUn abrazo
Joanillo
Si el factor relación personal tiene mucho peso en la facturación creo que, lejos de sacar pecho por ello, deberíamos pensar que, posiblemente, tengamos un producto sustituible (o commodity) y/o estemos ante un mal gestor de compras y, la verdad, no sé que es peor ...
ResponderEliminarUn saludo,
Celestino Martínez.
Estimado Celestino:
ResponderEliminaraunque nos fastidie reconocerlo, me temo que muchas veces es así. La mayoría de los productos no son significativamente diferentes entre sí (son matices que no suelen inclinar la balanza a favor de uno u otro), por lo que al final lo que es determinante es el vendedor. Yo te planteo la misma cuestión desde otro punto de vista: si los productos fueran tan diferentes como tú dices, ¿para qué queríamos a los vendedores? Se podría dar a conocer las diferencias por otro canal (publicidad en revistas, internet, radio...), pero eso generalmente no funciona. Al final, el que marca la diferencia es el vendedor. Y una de sus armas es la relación personal. Salvo contadas excepciones, en el resto suele ser así.
Un abrazo
Joanillo