JEFE, ¿Y EL PARAGUAS?

A medida que las empresas crecen, aparecen nuevos departamentos o se hacen más grandes los ya existentes. Hoy voy a hablar nuevamente del departamento de marketing por las importantes implicaciones que tiene sobre la red de ventas.

Cuando se trabaja un número de productos elevado, se suele nombrar un "product manager" para cada uno o para cada línea de productos. El funcionamiento de cada posición "marketiniana" es bastante lógico: se les asigna un presupuesto y con él deben desarrollar todas aquellas acciones de marketing (promocionales, publicidad...) encaminadas a conseguir unos objetivos de ventas preestablecidos. Si son varios los product managers, multiplicaremos eso por lo que corresponda.

 

Generalmente antes del inicio del ejercicio económico, cada product manager expone su estrategia delante del director pertinente, y por desgracia es bastante común valorar al product manager por la cantidad de actividades que propone y no por la calidad u originalidad de las mismas. Así, si un product manager propone 6 acciones a lo largo del año para un producto, se entiende que es una persona más competente que su colega de al lado, que sólo propuso 5. Esta rivalidad y competitividad tiene una consecuencia muy negativa para la red de ventas: todas esas acciones caerán sobre sus espaldas para que las implementen.

Supongamos que yo promociono 3 productos y debo desarrollar 4 actividades diferentes propuestas por cada product manager: 12 acciones en total. Si además cada uno de ellos sólo se preocupa de como va "lo suyo" y se dedica a controlar y presionar para que no fallen sus actividades, al final el trabajo del vendedor se convierte en una verdadera locura.

 

Dentro de las tareas de un gerente de zona debería estar "abrir el paraguas" para que no caiga todo ese chaparrón sobre la red de ventas, no sea que se costipen y haya problemas mayores. Si el jefe hace esta tarea de modo eficiente, ese filtro permite optimizar el tiempo y priorizar las actividades. Algunas van antes, otras se encajan con cierta modificación, otras se postergan, etc. Así el vendedor tendrá las cosas más claras y podrá enfocar sus esfuerzos a las cosas más prioritarias, realizando en definitiva una labor más precisa, metódica y eficiente.

No existen demasiados gerentes que tengan clara esta actividad; muchos de ellos, no sé si por desconocimiento, por dejadez o por presión, son meros controladores. Pasan el día entero preocupados de cómo va lo de aquí, cómo lo de allá, como lo de acullá... y así hasta llegar a las 12 actividades. Este estilo de dirección es difícil de aguantar. El desorden que se produce en el día a día del vendedor y las consecuencias morales que tal presión suele provocar, conduce a un caos en el territorio del delegado.

Desde aquí reivindico que las centrales apliquen la lógica a la gestión de los product manager: lo importante es la calidad de las propuestas de marketing, no la cantidad de ellas. Es más, lo que en principio podrían parecer bueno (cuántas más actividades mejor) al final es contraproducente: un mismo delegado no es capaz a soportar tanta actividad y sacarla adelante con eficiencia.

 

Reivindico además que los gerentes salgan en apoyo de sus vendedores y gestionen las actividades con lógica, estableciendo prioridades y sopesando dónde está el límite de lo asumible.

 

Estoy convencido que esta graduación supone un beneficio para todos. En primer lugar para el vendedor, que podrá organizar su trabajo de modo lógico y coherente. Por extensión, este beneficio repercutirá positivamente en el gerente y de ahí en la empresa. Pongamos un poco de sentido común a este sinsentido.