MORALEJA: HAY QUE PONERSE GAFAS

Para “rematar la faena” usaré el sucedido contado en el post de ayer y sacaré varias conclusiones:

1. Las políticas de incentivos “deslumbrantes y poco meditadas” pueden traer consecuencias perniciosas para la organización que las promueve, sobre todo si entre sus trabajadores se infiltran algunos con pocos escrúpulos y desmedida ambición económica, capaces de hacer cualquier cosa por obtener tan sustanciosos premios. El caso contado es un ejemplo real de ello.
2. Los jefes que funcionan bajo los paradigmas del “laissez-faire” (dejar hacer) a veces confunden el “dejar en paz a quien da buenos resultados” con el “no hacer nada”, diferencia que a la cual dedicaré el presente artículo.

El problema contado ayer nació (o se engrandeció) por culpa de un gerente de ventas que estaba convencido que la mejor manera de gestionar un territorio es presionando a quien no cumple los objetivos y dejando en paz a quien da buenos resultados. El razonamiento es muy simplón: la gente responde a la presión y, en consecuencia, debo metérsela a aquellos cuyos resultados están por debajo de lo esperado. Por contra, si una persona ya vende bien, ¿cómo voy a presionarla? Más bien todo lo contrario, la dejo en paz para que trabaje a gusto y siga por la misma línea, por el exitoso camino encontrado.

Ese “dejar hacer” se convirtió en una “dejadez de funciones” por parte del gerente, que trajo las nefastas consecuencias para la organización que ya comenté. Pero, ¿cuál fue el error exactamente?

El error fue pensar que las empresas son pirámides “unidireccionales” en las que cada uno tiene que hacer trabajar a los que están debajo y nada más que eso. El error fue obviar que también existe una tarea “hacia arriba” sumamente importante, cual es la de recabar la información vital para la toma de decisiones (sobre todo la que procede de los vendedores que están hablando diariamente con los clientes y captando sus impresiones) y hacerla fluir hacia los centros de mando de la empresa.

El gerente mencionado jamás se preocupó de averiguar cuáles eran las razones por la que uno de sus vendedores estaba siendo el número 1 en España. O si lo hizo, fue de un modo bastante superficial. Es probable que sí preguntara cosas, pero desde luego, no averiguó toda la verdad hasta que los hechos le explotaron en las manos.

El otro día les comenté la importancia de enfocarse a los procesos porque son éstos los que aportan los resultados. Y si queremos buenos resultados, debemos actuar en las causas que los provocan. En primer lugar, averiguando cuáles son.

Pero la cosa no acaba ahí. No vale revisar solo los procesos de aquellos que no cumplen los objetivos para encontrar errores y aplicar medidas correctoras, no. Hay que estudiar también los procesos de las personas exitosas porque quizá éstas hayan encontrados fórmulas interesantes de trabajo que convenga generalizar a toda la organización. “Dejar en paz” a un vendedor que trabaja bien nunca debe ser sinónimo de no hacer nada con él, nunca debe equivaler a no indagar sobre las razones que explican su éxito.  Eso fue lo que obvió el gerente mencionado y por culpa de esta miopía la empresa a punto estuvo de tener un serio disgusto con importantes repercusiones económicas y de imagen.

Concluyo: las organizaciones necesitan entender que existen un doble camino de información. Hacia abajo circulan órdenes y directrices, siendo los mandos intermedios los encargados de darlas a conocer y hacerlas cumplir. Hacia arriba circulan datos e información, y esta segunda vía es tremendamente importante para el acierto en la toma de decisiones. Los gerentes no deben actuar de “cortafuegos” a este importante flujo y por ello conviene revisar que dentro de la empresa todo el mundo entiende la “bidireccionalidad” de sus funciones. Los miopes que solo ven en un sentido, una de dos, o sobran o tienen que ponerse gafas.

Un fuerte abrazo